收购:信念的一跃

　　2003年1月，当State Street花15亿美元收购Deutsche银行为机构客户提供服务的全球证券和债券服务部门时，并非是因为State Street需要Deutsche银行的技术。State Street有自己的技术，而且自信比它将要继承的900套应用系统还要优越。Deutsche的雇员也并非非要不可。从Deutsche银行转移到State Street的3000名员工中，有1000名很快就离开了。

　　State Street的战利品是Deutsche银行的600多个全球证券客户。这一收购将很快使State Street在主要的欧洲市场的业务翻倍，一旦接收了那些投资项目，State Street的经理人员很有信心他们可以提供其他的交叉服务。

　　然而，分析家却对此抱有怀疑。根据金融服务顾问公司城堡集团(Tower Group)的Guillermo Kopp所说，在类似的收购案中，对被收购公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司则将其预期收入保持率定为90%。而且，对于有着200年的历史、一向发展平稳的State Street而言，当时正处于一个特别困难的时期。在连续24年保持两位数的利润增长之后，2001年State Street面临着利润增长的停顿。在此次收购之后不久，该公司又遭遇了26年来的第一次季节亏损。

　　State Street必须有能力吸收Deutsche银行的600多家客户的11000项投资，转移新的客户数据，并且关闭Deutsche银行的系统—而且这一切还要迅速完成，否则，一些客户就会因更好的条件而投向其竞争对手的怀抱。

　　“这种快速转移数据的策略是最好的实践，”　城堡集团金融服务兼IT投资副总裁Kopp说，“在做这种转移时，你先期多投入了一些努力，但是省去了后期复制系统的成本。”

　　在这个过程中，任何拖延的决策都会使得项目撞墙。Banknorth的执行副总裁兼CIO John Petrey在过去的几年里曾处理10多次收购事件，他说:“不能作出决策也许是商业收购惟一最大的风险。你必须在某个期限前作出决策，否则只有死亡。”

　　但是，对于State Street来说，按时作好决策并不需要依靠什么奇迹发生，它只需要有好的IT治理就行了。