执行:分解15亿美元的巨人

　　没有人比Sharon Donovan Hart看到更多决策的过程。作为State Street业务项目服务的执行副总裁，Donovan Hart掌管着综合项目管理办公室，她因此而成为业务人员和技术人员间的首要联络员。

　　State Street淘汰掉的那近900套应用系统?她全都一一过目了。11000个投资的转化?她也身在其中，并帮助决定哪位客户以及什么时候要吸收进State Street的平台。当Donovan Hart描述她的方法时，她很少讲到治理，而是更多地谈到，执行团队提供的某个清楚的策略，是如何帮助她的团队做出了决策。

　　“当我们进入Deutsche时，有很多事情放在桌上等待着决策—这正是我们要做的事情。” Donovan Hart说。基于执行指导委员会制定的目标，IT理事会为Donovan Hart指定了下面这些标准:

　　任何与我们转化投资的能力相关的因素都要优先对待。

　　任何由于成本的原因而进行系统淘汰的项目都要优先对待。

　　其他的任何事情—如某个客户提出的特殊要求，或者是能让对养老金的管理更加平稳的一个变化—都会进行公开讨论。

　　Deutsche银行的应用系统并非总是一无是处。这就是治理能发挥关键作用的地方。例如，Deutsche银行有一套新的协同应用系统，但是这套系统只对6家客户适用。它是否能被推而广之呢?

　　“人们要做的决策是，好，这个应用系统是新的，但是却只能用于6家客户，我们有自己的协同系统。” Antonellis说，“是的，Deutsche银行的应用系统有自己的功能，但是我们不仅要将Deutsche银行的客户转入这个系统之中，而且还要将我们的客户转入这一系统，这既需要时间也需要金钱。所以我们必须作出决定。”

　　基于执行小组已经制定的参数-即对成本削减的追求-综合项目管理办公室决定淘汰Deutsche银行的的协同系统。可供选择的另一个办法，虽说可能是符合逻辑的，但却会带来冗余。

　　“如果我们没有明确的重点，” Donovan Hart说，“我们可能会花费很多时间—因为从业务的角度来讲那好像是自然的—我们就会看不到转换和淘汰系统的必要。”

　　最后，在Deutsche银行被收购的80个主要的系统之中，State Street只保留了三个(对于第四个还在决策之中)—这是只有在将分解这个15亿美元的巨人作为一种战略目标时才可能出现的壮举。