鲁商置业：预算管理一步到位

　　鲁商置业股份有限公司是鲁商集团旗下地产行业的次集团，也是A股上市公司。作为山东省国资委旗下唯一一家以房地产开发为主营业务的上市公司，鲁商置业在山东房地产市场享有很高的声誉。目前，公司已形成“鲁商城市广场”、“鲁商花园住宅”、“鲁商生态别墅”三种产品系列，涉足住宅和商业地产双领域。

　　从行业特点上来讲，地产行业具有基于项目开展业务、开发周期长、业务环节多、资金投入大、受经济形势波动影响大等特点。而2010年，随着国家一系列宏观调控措施的实行，地产行业逐渐远离了高成长时代，企业从“资本密集型”向“管理密集型”转型的需求十分迫切，而随着管理在企业中的价值贡献率越来越大，对预算的要求也越来越高。

　　应该说，作为一家上市公司，鲁商置业拥有较好的财务核算基础，同时，由于集团实行集权式管理，总部对旗下公司的执行力很强。因此，当诺亚舟咨询顾问们完成前期调研之后，就对鲁商置业做出了“一步式打造鲁商置业全面预算体系”的结语。

　　那么，一步到位的鲁商置业预算体系是什么样子呢?

　　鲁商置业全面预算编制框架和思路

以项目公司+项目(分期)+业态为编制基础

　　一般而言，地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，也就是说，房地产企业都是基于项目在开展业务，鲁商置业也是如此。

　　同时，鲁商涉足商业和住宅市场，为满足管理需求，预算系统中也必须对不同业态下的预算金额做出展现。因此，鲁商置业的预算就需要立足于项目、公司和业态三个层面进行编制。

　　既然预算要基于项目开展，那么，由于房地产开发周期很长，一年肯定不够，所以，鲁商置业的预算中，不仅包括年度预算，还要按项目进行跨年度预算，以覆盖项目的生命周期。

　　此外，房地产开发过程比较复杂，其业务环节很多，且各环节中都会有巨额资金流动，这都是财务管理的重点。因此，在鲁商置业的预算体系中，必须要体现实际业务运作过程，并按照业务环节体现收入、成本与现金流。

　　以业务预算为核心

　　房地产企业是资金密集型企业，对资金的需求十分旺盛。对于这类企业，销售收入与回款预算、税金预算、开发成本预算、融资与利息分摊预算是其预算的重点。

　　鲁商的全面预算内容包括了指标预算、业务预算、资本预算和财务预算。业务预算是其中的核心，而在业务预算中，成本预算、融资与利息分摊预算、税金预算、销售收入与回款预算又是鲁商置业预算编制的重点内容，成本预算则是重中之重。

　　业务计划是成本预算的基础，通过对项目初步规划、项目总开发面积、本年面积完成和项目状态做出预算，鲁商置业可以提前预测对开发进度进行掌控，进而做出相应的成本预算。

　　全员参与

　　业务预算是鲁商置业预算的核心内容，同时，也是其预算的起点。

　　鲁商置业建立了从业务到财务的统一的预算系统。在编制过程中，业务部门作为用户直接参与，使各个业务部门的主管有意识的监控预算的执行情况，并每个月对预算做调整和更新，使得编制更加合理。此外，业务部门也可以通过输入不同的数据灵活地进行模拟预测，并对系统自动产生的结果进行对比分析。同时，通过售楼的业务系统和预算系统的集成，业务部门可以实时查看自己的执行情况，财务部门也可以通过系统自动计算资金回流。

　　业务部门的深度参与，让预算与业务结合得更紧密，各业务部门可以更直接通过预算系统实时监控、调整、提升部门绩效，从而促进整个公司的绩效提升。

　　便于管理

　　所有的预算信息都是为管理服务的。而如何使预算信息更有效、更贴合管理的需求，始终是企业建立预算系统时需要考虑的核心问题。

　　一方面，通过全面预算系统的构建，鲁商置业的项目预算、业态预算、期间预算被整合在了一个统一的平台上，建立了统一的预算体系，减少了中间手工汇总的工作。通过系统，鲁商置业管理层可以迅速抽取ERP中的业务执行数据，通过直观的仪表盘，可以及时看到项目计划执行的具体情况以及资金的运作状况，以便第一时间了解各项目的进展情况，洞察到可能存在的问题和风险。

　　另一方面，预算系统中的关键业务指标为绩效评价提供了基础，让管理者可以直接在系统中看到不同项目公司的指标执行情况。

　　配文——

　　鲁商预算困局

　　问 题一：预算管理体系难以满足战略发展的要求

　　“没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略;没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算”。无论是战略、预算还是考核，这三者应是有机的整体。

　　然而，鲁商集团原有的预算管理体系没有体现集团中长期的发展战略及年度发展目标，没有体现预算对集团内部管理的决策支持和运营的指导效果，预算的目标导向管控效果不佳。

　　问题二：预算管理组织不合理、预算管理职责不科学

　　鲁商集团及下属各产业集团都设置了各级预算管理组织及职责，但是在具体实际执行中有存在以下需要改进的地方。

　　第一，预算各项工作都是财务部门在做，业务部门参与预算管理工作太少;第二， 部分部门预算管理职责不明确，预算管理流程需要进一步明确;第三，部分部门预算管理幅度过大，如零售集团的预算是由总部直接管到店，中间层级(中心店)未发挥应有的责任。

　　问题三：预算管理体系内容不健全

　　鲁商原有预算管理体系中对预算编制和预算考核有所体现，但是对预算目标制定和分解、预算执行、预算控制、预算分析体现的不够充分，全面预算各模块内容均需要进行健全和完善。

　　问题四：预算编制内容不完整、编制方法不够科学

　　一方面，鲁商原有预算体系中的预算内容不够完整。主要是局限于财务预算的编制(零售主要是费用预算的编制)，欠缺经营业务各类预算和资本性预算在次集团年度预算中的体现。在具体的预算编制过程中，产业、业态、区域等信息也反映的不够充分。

　　另一方面，预算方法不科学。如零售集团的资金预算未以业务预算为依据、未建立新店标准等;而地产集团项目年度预算是可控的(前期、中期、后期都有预算)，但是分解到月或季度的预算就很不准确，与年度整体预算脱节，整体预算的准确性有待提高。

　　问题五：缺乏有效的预算工具

　　作为一个拥有多种业态的大型企业集团，鲁商的预算编制工作量十分巨大，但是，预算信息的使用性却并不高，主要表现在：多维度预算信息无法得到有效展示，无法根据用户身份不同来分配审核、编制及查看权限;集团及各次集团无法同时参与预算工作;预算分析、预算控制功能较弱。