组织-业务-预算的总体思路

　　总体来讲，鲁商预算系统还是以组织为基础进行架构的。

　　如前所述，鲁商集团总部和各次集团的管理职能不同，因此，各自的关键预算指标也有不同。但因为集团总部承担着战略中心的职能，它从管理层级上是要高于各次集团，因此，集团总部需要先确定各关键预算指标，而各次集团则根据总部下达的指标编制预算。

　　同时，因为分涉不同的产业领域，各次集团之间的业务范围各不相同，管理需要也就不尽相同。因此，对于不同的次集团，预算管理重点和内容也各不相同。

　　预算由战略引领

　　发展战略，引领着鲁商的飞速发展，引领着鲁商建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标，也引领着鲁商预算的制定和实施。

　　鲁商的预算管理就是在战略引领下进行的。

　　有了战略规划，鲁商可以据此制定出战略实施计划，再根据计划制定年度预算、组织责任中心实施、进行预算执行的分析评估、以及考核年度业绩。

　　实行分级管理

　　鲁商集团旗下企业层级较多，因此，为有效管理，必然要实行分级管理。“鲁商在全面预算管理体系中也是这样做的。”董宏伟介绍说。

　　鲁商预算最主要的两个层级就是集团总部和次集团。

　　一方面，作为战略筹划者，鲁商集团总部同时也是集团预算工作的管理者和组织者，它对下属各次集团(子公司)经营活动预算的制定拥有最终决定权。

　　根据市场环境和集团战略，集团总部负责提出集团整体战略目标，据以编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报集团总部批准。

　　集团总部成立专门的预算管理委员会，对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡，并负责集团汇总预算的编制、指导，监督次集团全面预算管理工作，审批重大预算调整申请。

　　预算执行过程中，集团总部对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

　　另一方面，作为业务经营主体，次集团负责根据鲁商集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据鲁商集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团总部审定的预算;在鲁商集团授权范围内审批预算的调整;并接受集团在预算管理方面的指导。

　　鲁商各层级预算管理

　　统一平台

　　鉴于鲁商集团所涉及不同产业的不同特点，尽管诺亚舟为鲁商量身定做了多元化的预算系统解决方案，但是，无论这套系统中针对不同层级企业的预算方法有多么不同，它最终必须是在一个统一的信息系统平台上进行的，否则，就会是一盘散沙。

　　“我们为鲁商集团总部设置了一套预算编制和控制方法，为鲁商零售设置了一套适合零售业的预算编制和控制方法，为鲁商地产设计了一套适合房地产业的预算编制和控制方法。但是，这所有的预算工作都在ORACLE海波龙的信息系统平台上进行。“董宏伟说，只有这样，才能使管理层对集团预算情况进行随时掌控和有效管理，并推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

　　明确管控

　　鲁商集团具有”体制多样、管理多变、业务多元“的特点，这就决定了集团总部战略决策层和各次集团运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。

　　如何在统一的信息系统平台上满足这些不同的管理需求?

　　“在实施前，我们就对这套系统的功能做了一些基本的要求。“董宏伟说，这些要求主要涵盖了三个方面。

　　首先，这套预算系统既能够从业态、项目、公司等不同角度提供整体预算数据以满足集团总部的管理需求，又能够结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，满足次集团各部门的预算编制和分析需求。

　　其次，具有良好的可扩展性，以适应鲁商集团业务扩展及管理模式的变革。

　　最后，与鲁商的其他信息系统(浪潮系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。