体系完整

　　“这是一套真正的全面预算管理系统，而它将使鲁商实现由财务预算到战略预算的飞跃。”在项目开展之前，鲁商集团就对这次预算变革寄予厚望。

　　从过程上来讲，这套系统涵盖了从预算目标制定与分解、预算编制、预算执行与监控、到预算分析、预算调整、预算考核与激励的全过程，形成了一个全过程预算管理的闭循环。

　　从预算管理组织来讲，不仅集团总部和各次集团的需要编制预算，形成报表，各分公司，甚至是各子公司都要编制预算，形成报表。

　　从内容上来讲，不仅包括财务预算，还有业务预算和资本预算。而针对不同组织的特点，更设计了不同的管理重点。譬如总部集团，就是以战略目标分解、收入利润汇总预算、投融资预算、资金预算及总部费用预算为其预算管理的重点;鲁商零售集团，则是以经营预算为主，以预算目标、损益预算、资本性预算、财务预算及KPI指标预算为预算管理的重点;而鲁商地产集团则是以销售收入预算和回款预算为核心内容。

　　多维编制

　　现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。

　　譬如鲁商，管理层既需要了解各区域，各地区的预算数据，也需要了解各实体，从集团总部、次集团到子公司的预算信息;既需要掌握各业态，比如零售业下的百货或超市的预算信息，也需要掌握各季度、各年的期间预算信息。

　　这些信息，在传统的二维预算体系下是无法获得直观展示的。因此，诺亚舟咨询团队在鲁商的预算系统中，根据不同组织的业务特点和管理需求，设计了具有个性化的多维度。

　　结合鲁商集团总部的业务特点和管理要求，诺亚舟为其设计了10个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、岗位职级、业务、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维;对于鲁商零售共设置了11个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、明细类别、投资类型、其他、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维;而鲁商地产则共设置12个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、业态、项目、业务量、其他、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维。

　　多维度的设计使鲁商实现了预算的多维编制。多维度预算体系的建立，使得预算内容更加丰富，分析角度更加全面，资金管理更加有效，经营管理更加精细，为日常管控和决策提供了更有力的支持。通过不同维度的区分与对应，从全面预算系统中可以得到更为多层次的信息供不同层级管理者进行查阅。

　　强化考核

　　很难想象，如果缺少了预算的评价与考核，预算管理能取得怎样的效果。

　　对于预算系统而言，其执行的效果好不好，关键在于利益关系能否理顺，也就是有没有一套合理易行的绩效评价和薪酬考核制度。由此可见，预算评价与考核制度是预算执行的重中之重。

　　只有将预算目标确定、预算编制、预算执行都需要与绩效考核结合，才能充分发挥其管理改善的作用。

　　鲁商的全面预算为其绩效考核提供了可衡量的基础，而预算指标是绩效考核的重要指标。将全面预算管理工作的完成情况作为鲁商集团绩效考核的关注重点，这是确保鲁商预算系统价值创造的有力保障。

　　 按照组织层次与考核层次做预算;

　　 加入了资本性支出预算;

　　 增加了新店预算;

　　 预算更加细化，如百货预算细化到了商场柜组，超市预算做到了每个门店的部门。

　　银座股份预算管理四大变革

　　2011年4月8日，银座商城岚山店正式开业，这是银座股份的第93家门店，也是其在日照开设的第3家分店。

　　近年来，银座股份的扩张速度惊人。2010年，公司先后在济南、东营、潍坊、德州、淄博、滨州、临沂开业 9 家分店。目前，银座百货旗下已开业的零售门店达46 家，分布在山东省 10 个地市和河北等省。同时，公司继续推进选址布点，签署了多个项目协议。

　　大规模扩张的同时，公司经营业绩却不可避免地出现了下滑。

　　2010 年，公司实现营业收入 879,467.71 万元，比上年同期增长38.29%，实现归属于母公司所有者的净利润 11,092.10 万元，比上年同期降低39.27%。利润同比降低的主要原因缘于公司的快速扩张政策。由于近几年新开店较多，新店业绩需要时间才能释放，而人工成本等费用及在建自用物业的土地摊销增大，贷款增加导致财务费用增加。

　　为此，公司急需从内部挖潜，以实现资源的更合理配置。也正因此，远在诺亚舟咨询团队签约鲁商集团之前的调研阶段，重建银座股份的全面预算管理系统就已被作为了该预算项目的重中之重。

　　“在前期调研中，我们就确定了银座股份预算需要改进的四大问题，分别是没有分业态分层级构建预算体系，没有资本性预算以及新店损益预算。”诺亚舟鲁商项目顾问姜蕾告诉我们。

　　“而我们正是从这四方面入手，完成了银座股份预算系统的大变革。”他总结说。

　　预算重点

　　银座股份目前主要包括购物广场和商城两种业态，而这两种业态的经营方式均为百货加超市，其中又以百货为主。银座股份卖场定位于中、高端，可以充分满足消费者“一站式”购物的需求。

　　由于没有商品生产过程，销售收入和费用就是银座股份业绩的决定性因素，经营情况则是其管理的核心，而经营预算则是其预算的主要内容。

　　收入预算是银座预算的一大重点。作为零售企业，银座股份收入预算的编制逻辑并不复杂，就是营业额*综合毛利率。营业额指标根据集团战略目标确定，综合毛利率则根据历史数据分析确定。

　　损益预算是银座预算的一大重点和难点。以前，银座只对旧店编制损益预算，而对新店，因为没有历史数据做参考，就不进行预算编制。但随着近年来新店的迅速增长，新店损益预算的缺失已经日益影响到管理层的决策水平，而且，对于新店业绩的不预测也加强了新店经营的随意性，不利于新店业绩的提升。所以，在全新的预算系统中，诺亚舟顾问团队将新店损益纳入银座预算体系中。

　　资本性支出预算是银座预算的第三大重点。一方面，急速扩张的政策带来了新店的频繁增加，对于定位于中高档的大型商城或购物中心，新店的建店成本非常高昂，理应纳入预算的管控范围，对成本进行控制。另一方面，随着旗下门店越来越多，经营时间越来越长，门店装修日益频繁地发生，由此带来了日益巨大的装修费用，形成巨大的资本性支出。这部分支出在银座原有的预算体系中没有进行编制，给管控带来了极大漏洞。因为支出金额大，但是没有预算进行金额约束，很容易带来资源的浪费，不利于费用控制。所以，在新预算系统中，诺亚舟顾问团队也将该部分支出纳入了银座预算体系中，并作为银座预算的一大重点。