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　　位于渤海之滨青岛市的山东省商业集团有限公司(简称鲁商集团)是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业。经过19年的发展，现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。公司员工15万多人。2010年，集团实现营业收入370亿元，实现利税32亿元，两项主要经济指标连续八年增幅在30%以上。

　　多元化的经营为鲁商带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算难题也随之而来。

　　一方面，集团原有的财务预算体系已日渐失灵，远不能适应鲁商发展和管理的需要。另一方面，多元化战略下，鲁商旗下组织众多且层次复杂，这些组织各自为政，拥有迥异的业务特点，又属出同门。构建一套既个性化，又能兼容集团多行业特点的全面预算管理系统，是鲁商的必经之战，也是艰险之战。

　　为取得这场战役的完胜，鲁商决定引入外援，并最终将目光锁定在北京诺亚舟财务咨询公司身上。

　　挟着10年预算领域的系统实施经验， 2010年5月，诺亚舟咨询与鲁商集团正式签约，同时，诺亚舟鲁商项目组进驻鲁商，鲁商的全面预算管理系统开始破题。

　　2010年11月，全面预算系统建设取得突破，已成功形成三个应用并上线。对于鲁商集团而言，这也是最为重要的三个应用，分别是鲁商集团、银座股份、鲁商置业。

　　在该套全面预算系统中，诺亚舟共为鲁商配置了582张表单，其中鲁商集团中160张，银座股份170张，鲁商置业252张。

　　这是一个全面预算信息化平台，它实现了多行业、多维预算的编制和分析，大大提高了预算的准确性和效率。

　　它以战略目标为指引、以预算指标为基础、以业务为核心、以信息系统为支撑，最终形成相互独立、却又紧密相连的多行业预算体系。

　　它建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系，涵盖了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程，实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与，实现了从财务预算到战略预算的飞跃，公司战略从此得到了有效落地。

　　它实现了预算管控指标的多元化，覆盖了公司经营各个领域，达到了全员参与的实施效果。

　　它实现了鲁商集团企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化，使全面预算管理成为鲁商集团管控、分析、决策支持的核心管理工具。

　　它的构建，宣告了多元化产业集团又一大预算典范的问世。现在，就让我们走进鲁商全面预算管理系统。

　　鲁商预算谋局

　　零售企业的预算应该怎么做?

　　房地产企业的预算应该怎么做?

　　制药企业的预算应该怎么做?

　　教育业的预算应该怎么做?

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　　时至今日，以业务为基础编制预算已成为预算管理的潮流。业务范围、管理结构相同的企业，其预算管理系统也大多相似;而倘若业务范围不同，其预算管理的思路也必不相同。

　　正如海尔和美的的预算逻辑应该是接近的，而海尔和华润万家的预算逻辑却注定截然不同。

　　而鲁商的预算难点恰恰在于，多元化的产业结构下，这么多不同行业企业的预算管理如何可以在同一套信息系统平台上得以实现?

　　“多元化经营带来的预算难题只能由多元化预算去解。” 2011年初夏的一天，在位于北京马甸桥附近的一间咖啡屋里，诺亚舟咨询鲁商项目经理董宏伟坚定地说。

　　“针对鲁商内部不同行业企业的业务特点，我们为鲁商旗下各行业的集团公司(次集团)设计了各不相同的预算管理重点和内容。不同行业企业的预算方法和工作尽管相互独立，但是，却是在一个统一的信息系统平台上进行。而所有的预算信息，最终也会通过这个平台汇集到一个共同的地方——集团总部，以帮助集团最高管理层做出决策需要。”董宏伟进一步解释道。

　　那么，这样一个既复杂、又具有良好兼容性的系统是如何建立的呢?

　　明确管理职能

　　要想为一个多元化经营的企业集团设计预算管理系统，首先需要明确的是什么?

　　是各组织的管理职能。

　　作为一个经营业务涉足零售、房地产、制药、教育、酒店等多种领域的综合性产业集团公司，鲁商集团旗下实体众多，而对于不同产业、不同层级的公司，鲁商对其划分了不同的管理职能。

　　鲁商集团总部定位于战略型投资控股集团，是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心;鲁商集团旗下各产业次集团公司，独立管理、独立经营，是鲁商业务收入和利润的来源。比如，零售集团是集团稳定的现金流来源，也是集团主要的收入和利润来源;地产集团是集团利润的主要贡献者，但具有现金流波动性强的特点;其他行业集团则是高增长的业务收入和利润的有效补充。

　　由于业务范围和管理职能不同，各单位对预算管理的需求也不尽相同。

▲图1：鲁商集团各产业结构图