这四个阶段就是质量发展的路径。

　　最难满足的的需求和期望是什么?是满足哪些没有说出来的需求和期望，说出来的都容易满足。做一个好公司，你就要有前瞻性，要有预见性，把客户没有说出来的需求和期望加以满足。这两年大家都在学龙湖，龙湖的房子看上去好像跟我们大家的都差不多，但是龙湖的景观让人很震撼，那些大树，那些错落有致的灌木给人留下的印象很深刻，龙湖就是一家很有前瞻性的公司。我记得2003年夏天和龙湖董事长吴亚军有过一次长谈，当时王石也在场，吴亚军说："我觉得有两篇写万科的文章不错，一篇是冯仑写的´学习万科好榜样´，还有一篇就是田老师写的´小处看万科´，我都把它们贴到我们的网站上。"龙湖为什么有预见性?就是因为吴亚军认同创造客户价值这个终极目标，所以说满足客户需求不是通过客户调查做的，是要通过对于客户价值的洞察和判断做出来的。

　　我记得在很多地方进行交流的时候，他们把客户推荐叫做老带新，我说今后别这么说?要叫推荐，要不然你出去跟别人说别人听不懂。刚才我们都看到了复地的张总在演讲过程中说，他们与标杆企业距离只差非常小的差距了，他们就是在和房地产行业的标杆比，而不是和国家规范比。实际上客户价值之前还有一个理念叫性价比，性价比仅仅是说性能、价格之间的东西，但是到了高端产品的时候，仅仅考虑性价比就显然不行了。比如说我对龙湖产品的了解，因为和龙湖打交道很多年了，龙湖就是深深抓住客户价值这个思想理念，在客户最关注的地方进行大手笔的投入，于是乎把客户的期望给撬动了，最终实现了什么?实现了产品的大幅度溢价。只有抓住了客户价值才能实行溢价，龙湖的景观好，是因为客户期盼有这样的景观，龙湖紧紧地抓住了。如果龙湖把对于景观的投入统统放在外立面上，很可能达不到这个溢价的效果。

　　今天，我们讲客户关系，一定要介入到产品研发过程当中，龙湖的吴亚军讲过两句比较经典的话，围绕客户敏感点进行产品研发和创新，围绕客户敏感点进行成本控制。我们说的观念也好，理念也好，它必须要贯穿到房地产开发的所有价值链之中去。刚才我们讲这些东西都是贯穿在销售环节、规划环节、物业管理环节、服务环节，销售管理，小区建筑质量、内部外部维修、整改服务等等。因为房地产客户关系都分散各个业务端。你看销售环节，有很多东西客户可以自己感知的，但是还有很多东西需要我们在图纸阶段进行深化的，客户是看不到的，当客户看到的时候已经来不及改了。房地产有个特点是产品的不可逆性，钢筋水泥一浇灌进去很快就凝固了。所以说，在很多环节上我们需要对客户敏感点进行洞察和把控。客户接触点和客户敏感点共同构成了刚才我们讲的客户价值。不同的行业不一样，汽车的客户敏感点和房地产不一样，房地产高端产品、低端产品也都有差异性。

　　通过对于房地产多年来的研究我们发现，房地产是一个典型的“外包”型企业。外包(Outsourcing)是指企业将其非核心业务通过合同方式分包给其它企业来承担，而自已专注于核心业务发展的一种管理模式。通俗地说，就是“组织把自已做不了、做不好的事交给专业公司去完成，利用专业公司的专长和优势达到降低成本，提高生产率和增强发包商竞争力的一种管理模式”。在管理形式上表现为一个公司将自己的某项业务流程转移到另一个公司。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了题为《企业的核心竞争力》一文，首次提出了“外包”的概念。

　　“外包”这种管理模式的实质在于资源整合，动机在于降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，从而增强企业竞争力以及对环境的应变能力等。由于企业通过将运作能力缺乏(或不足)的部分业务外包给其它企业，可以专注于本企业能创造价值的核心竞争力，因而通过实施外包可获得价值链优势。

　　为了提升客户价值，我们做客户关系不仅仅要关心购房者，更要加强对于产品的生产者——合作伙伴的管理和控制。我们提出了这样的一套管理模式，对内管理靠流程，对外管理靠合同，我们要靠合同体系来对供应商和外包商进行管理。

　　为什么众多做了管理流程体系的房地产企业，其质量依旧如故，改善不大?原因在于，房地产企业是一个典型的外包型的模式，无论是设计还是施工，无论是材料还是设备，几乎统统都是通过外包(含采购)来完成的。很显然，对于外包的管理，依靠内部的管理流程是无法做到的，它必须通过合同来对于外包进行有效的管理。即便有了管理流程体系，也仅仅是一些工作的步骤而已，我看了赛普给我们的一个客户所做的“施工图设计管理程序”中的设计任务书，知识含量实在是太低了，基本上没有什么可操作性。而我们在“施工图设计管理程序”中的设计任务书的厚度就有35个页码，除此之外，我们还有一个“施工图设计指导书”作为支持文件，它的厚度是64个页码，其知识含量是非常有深度的。

　　为什么有了合同，仍然不能实现对于外包的有效管理?

　　原因在于，房地产企业的合同往往是使用格式化的标准合同。对于外包方所实现的产品和服务的技术要求(结果是什么)严重不足、对于外包方相关人员的现场管理严重不足。合同谈判也往往停留在商务和法务层面，几乎没有将“客户满意度质量控制的知识体系”嵌入到外包合同之中。最终的结果是，房地产企业所期望的和实现的大相径庭，客户满意度严重受损，根本谈不上创造客户价值。

　　总结这么多年来我们在中国房地产企业的实战，略博管理咨询提出来的一个略博自己的房地产CRM模式，第一也是最为重要的是要有以客户为中心的价值观和战略，如果说一个企业没有好的价值观和理念的话，是做不客户关系的。

　　接下来我们要优化企业整体的管理流程，蓝光集团的管理流程就是我牵头帮助他们做的，我们将客户关系体系和知识管理体系统统嵌入到管理流程体系之中，这在中国房地产行业也是第一家，是2007年完成的。现在很多房地产企业都在做管理流程，我也看很多，大多数流程都是基于ISO9000体系来做的，那个所谓的业务流程仅仅是梳理了一工作步骤而已，既没有将“以客户为中心”的理念融进业务流程之中，更没有把知识体系纳入咨询的成果之内，只是着眼于解决“谁来做”，根本没有去解决“怎么做”。我觉得多数企业都进入了严重的误区，我们的出发点一定是提升客户满意度和客户忠诚度，并且要将“以客户为中心”嵌入到管理流程体系之中。客户关系这个工作是房地产开发各个价值链的工作，而不是客户关系中心这个部门的，这个部门的工作重点应该是推动、督导、检查和考核。

　　接下来才是客户关系中心做的工作，首先是关系营销。一开始我就讲了，世界上很多大企业都纷纷把营销总监改变成客户关系总监，实际上改不改都是在做客户关系，我们是通过建立客户关系来推动营销，卖更多的房子。其次是客户服务，因为你房子质量会有问题，会有客户投诉，加上客户购买到入住的过程当中也仍然需要客户关系的维护。昨天，大家都参观了蓝光的呼叫中心，那个呼叫中心就是在做客户关系维护的。还有就是产品和服务的持续改善，关于产品品质的持续改善，以及对全公司客户关系进行评估，这个都是房地产企业目前普遍存在的短板。

　　汽车为什么做的好?为什么汽车现在没有整改?为什么丰田能够成为世界上最大的汽车公司，尽管它仍然有产品的质量问题，但是丰田公司已经把持续改善变成了改善力，这是个POWER。在这个过程中，于是我们形成了员工关系，合作伙伴关系和购房者关系，对于员工要提高敬业度，对于合作伙伴要提高他们的配合度，对于购房者要提高他们的忠诚度。

　　最终客户关系通过客户的再次购买和推荐购买为企业带来价值。首先是客户关系能够带来高盈利，像龙湖那样的企业由于掌握了客户关系，掌握了如何打造客户敏感点，如何提升客户价值，结果是本来计划卖16亿的一个项目最终卖到了31亿，实现溢价15个亿。其次是客户关系带来了企业品牌价值的提升，现在万科的品牌资产评价好像是120多亿，跟和它的客户关系分不开的。再就是通过持续的改善能够形成公司的知识资产。

　　我们研究出来的这个模式也是总结了很多中国房地产企业的实践，尤其是蓝光、龙湖和万科等等。当然，到了具体的企业可能大家所擅长的客户关系实战是不一样的，有的公司偏重于这个环节，有的公司偏重于那个环节。我们是将大家的实战和我们研究整合在一起形成这样一个模式。

　　客户服务不等于客户关系，这是我要在这里大声疾呼的。把企业目前所做的处理客户投诉当做客户关系那真是大错特错了。上面我所讲的，以及大家昨天在蓝光看到的那才是真真正正的客户关系。在这里我要借用《丰田革新之道》作者马修.梅的一句箴言：“体系高于一切!”蓝光的成果就在于他们通过五年的时间构建了一个贯穿开发价值链将客户关系嵌入到管理流程中去的客户关系体系。如果仅仅是头痛医头脚痛医脚，蓝光不会有这么多值得在座的包括万科、龙湖和复地等企业感到震撼的东西。

　　我觉得房地产企业今后要向4S店转变，4S，是四个英文单词的首写字母。这四个以S开头的英文单词分别代表上面的含义：

　　4S表述了一种整车销售(Sale)、零配件供应零配件(Sparepart)、售后服务售后服务(Service)、信息反馈信息反馈(Survey)“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的，4S店是“四位一体”销售专卖店，即包括了整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈四项功能的销售服务店。4S店从1999年以后才开始在国内出现，强调一种整体的、规范的、由汽车企业控制的服务。

　　由于万科强有力的推动，使我们大家对一家美国的房地产公司比较熟悉了，它叫Pulte，万科翻译为帕尔迪。现在，很多企业都在盲目地学所谓的标杆企业，冯仑一篇“学习万科好榜样”，于是大家一窝蜂学万科，当万科找到新的标杆帕尔迪的时候，大家有一窝蜂地学习帕尔迪。有没有人知道，哪家企业又是帕尔迪学习的标杆呢。看来大家都不知道，那么我来告诉大家谁是帕尔迪学习的标杆。联邦快递和丽思.卡尔顿都是帕尔迪学习的标杆。我说到这里我又要问了，丽思.卡尔顿自己有没有学习的标杆呢，我告诉大家有的，丽思.卡尔顿也有需要学习的标杆企业，他们是思科和康宁。我们不反对大家学习标杆，但是反对大家盲目地学标杆。2009年1月5日，我曾经在《IT经理世界》杂志上发表过一篇文章，题目就是“学标准，不学标杆”。号召大家向美国的国家质量奖看齐，那才是做一家好企业的标准。

　　通过10年来的探索，尤其是在座大家的努力，包括其他行业的推动，中国房地产行业的客户关系管理取得了一些骄人的成果。未来我们的发展到底应该怎么样?我觉得大家更多地还是要向非房地产企业去学习，因为那些企业的规模和那些企业的客户成熟度都要比房地产企业高很多。

　　略博管理咨询提出6个指标来衡量企业的CRM能力:

　　1、能够将客户当做资产来管理?

　　2、有效地管理客户终身价值?

　　3、能够预期和满足客户的期望?

　　4、企业的发展目标能够与实现客户价值相适应?

　　5、能够有效地管理客户体验?

　　6、持续地从客户的视角出发改善自身的产品和服务?