原来我们说用客户关系来推动营销，实际上营销只是客户关系的组成部分，

　　客户关系实际上对以前的传统营销是一种挑战，传统的营销是4PS，产品(product),价格(price),、渠道(place)、促销(promotion)，其中没有客户，因为那是一个供不应求的“以产品为中心”的时代。最终我们通过4R这样一个模式对4P进行一个颠覆，4R模式强调客户的终生价值，以忠诚客户份额定义市场份额质量。所谓的4R是指：保持(retention),关联销售(related sales),推荐(referral),恢复(recovery);这就意味着放弃“客户永远是对的”的理念，而接受“客户不总是对的”观点;意味着应当更多地通过倾听、通过优质服务，依靠客户推荐来进行营销工作;意味着较少依赖成本昂贵地推销和广告来进行说教;意味着听取客户对产品和服务要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行。

　　我们今天所做的客户会也好，做的呼叫中心也好，无不都是为了保持客户，维持客户的关系。

　　接下来我们要做关联销售，我们今天不管你做住宅，不管你卖车位，还是卖商铺或者卖写字楼都有一个关联销售的问题。

　　第三就是客户推荐，房地产尤其是一个客户推荐占比例最大行业。我看过万科的年报，也看过制造业企业的年报，在万科它没有大客户，而制造业不同它有大客户。所以，对于房地产企业而已，我们需要的不是客户重复购买，而是客户的不断推荐购买，这是和制造业完全不一样的地方。

　　第四是关系的恢复，我们的产品基本上都是存在缺陷的，不只是瑕疵。正因为如此，很多专用名词都是从房地产创造出来的，什么楼歪歪、楼脆脆等等，这都是由于市场造就的，市场膨胀得太快了。我觉得，当房地产卖房子和卖汽车一样的时候，或者和卖家电一样的时候，恢复客户关系就会占到非常高的比例。

　　我们略博管理咨询公司提出了自己关于产品质量的理念，那就是“客户满意度质量”。客户满意度质量标准就是：能够积极地了解客户的需求，满足客户的期望，极大地提升企业整体的客户满意度。”

　　谁定义房地产质量?

　　一、合乎国家规范就等于质量好吗?现实中我们会看到很多符合国家规范的项目，客户投诉不断，客户抱怨不断，客户和企业之间的纠纷不断。现行的《住宅设计规范》是1999年6月1日开始实行的，尽管后来在2003年3月做了相应的修订，但仍然严重落后于市场。在规范里面关于阳台门口的尺寸有这样一个规定，门洞尺寸是700MM。在今天洗衣机大型化，家电大型化的时代，700MM这样一个阳台尺寸能不能把海尔洗衣机从家里搬进去的，我们的一个客户是哪一家我就不说了，保密，夸别人时可以点名，批评别人时最好不点名不。一千多套房子，几乎所有洗衣机都不能从阳台门里面搬到阳台上去，最后的解决方案是由物业管理公司从楼顶上用滑轮和绳子一家一家吊上去。为什么会出现这样的问题?这是施工前就存在的问题，是设计单位的问题吗?也不是，是谁的问题?好多人说是国家规范的问题，也不是国家规范的问题，国家规范永远是一个企业的最低标准，如果你照国家规范做事情，绝对不是好事情，你不杀人、放火一定不是好人，那只是不做坏人的最低标准。如果你要做好事的话，那就要突破国家规范，所以说好的标准都是超越国家规范的企业标准。后来，我们那个客户从企业的设计导则修改中修改了阳台门洞尺寸，将700MM修改为780MM.。再比如，前些日子我刚买了一个海尔的卡蒂诺冰箱，结果是那个冰箱放不进我家的厨房里，要知道我可是170平方米的房子。再比如说，现场有龙湖的唐总，龙湖在成都有一个项目叫做三千里，旁边是万科的金域蓝湾，对面是创新的爱这城。销售阶段我曾经去过成都创新爱这城，那时候因为客户没有入住，你看不出来它的设计存在重大的缺陷。当客户入住之后，你再去成都爱这城你会发现，几乎是所有空调外机都放不到预留的空调机位里面，而是直接挂在外墙上，爱这城是个高层项目，挂在外墙上的空调外机把爱这城的外立面全部给毁了。我在现场专门拍了照片，研究发现是预留的那个位置的尺寸太小了。为什么会太小了?爱这城创新这家公司是没有人来做客户关系的，更不用说从客户视角来来研发产品了。再说了，空调生产企业绝对没有义务向每一家房地产企业通报它的空调外机尺寸变化的事情。在倡导低碳经济、节能环保、绿色等概念下，家电产品会有什么样的变化呢?你们有没有人研究?反正我们略博咨询公司一直在做这方面的研究，空调机外机大型化已经成为一种趋势，因为你要节能，因为你要低噪、要环保、要无氟、要变频，要这要那的，做这些很多动作都需要有元器件支持，元器件又不能放到室内机里，放到室内影响美观不好看呀，只能是放到室外机里，这样一来室外机就越做越大了。我们公司做了很多这方面的调查，收集了很多这方面的数据，我想大家也会有这样的感触。

　　接到戴秘书长刚才讲到的，我觉得以后再开会联席会的时候，应该把客户关系总监和设计总监联席会放在一起开，你就发现那个会肯定很有意思。一个是价值链的最前端产品设计，一个价值链的最后端客户关系。我们不能只对图纸负责，我们要对客户负责，所以我们所说的质量，是基于客户满意度的质量——积极了解客户需求，满足客户期望，提升企业整体客户满意度。你要了解客户需求，满足客户需求，很多人说了，了解客户需求进行客户调查不就可以了吗?是不是可以呀?如果说是的，我告诉你错了，现在世界上还有一个伟大的公司，叫苹果电脑，这家公司的市值已经超过了微软，苹果公司老板乔布斯也是我的偶像，因为我也是做IT出身，当时做计算机公司就对他非常的崇拜，尤其对他的演讲，对他穿的衣服我都作了研究，牛仔裤是李维斯的，那个跑鞋我也买过，是NB的总统跑鞋NB923，因为那个跑鞋是克林顿买过的，所以称总统跑鞋。苹果公司做的手机，你们觉得那是手机吗?肯定是手机，它把很多功能整合在一起的，它完全颠覆传统的手机，满足了客户需求，你说这个客户需求，是苹果公司做了很多问卷从马路上走来走去的客户那里调研出来的吗?错了，肯定不是调研出来的。苹果公司有着高度的洞察力，它能够预知客户的需求，能够预知客户期望，什么叫超人，什么叫前瞻性?那就是你要洞察客户价值，我觉得客户关系需要调查，但是更加需要的是洞察，客户满意度只是过去事情的总结，但是产品要创新，服务要创新怎么办，肯定要对未来的没有发生的事情有预见性。

　　二、有ISO9001认证的企业就等于质量好吗?现实中我们也看到了不少获得了ISO9001认证的房地产企业，其产品和服务仍然不敢让人恭维，在我们所服务过的客户中，这种事例比比皆是。因为，ISO9001不能解决怎么做的问题。获得ISO9001认证既不应该是质量与管理提升的出发点，也不是归属点，而应该是地产质量与管理提升之后带来的若干副产品中的一个而已。

　　三、获得了鲁班奖就等于质量好吗?作为中国房地产的最大的房地产企业——万科也遇到了困惑，那就是为什么获得鲁班奖的项目仍然不能让客户满意。因为鲁班奖是一个工程质量奖，而目前的状况是，仅有工程部门是解决不了质量问题的，质量问题的源头在于设计，在于方案设计和施工图设计的管理管理出了问题。而方案设计和施工图设计往往又都是由企业之外的设计单位来做的。

　　我们再来看看质量体系，这是我们研究的全球质量体系发展的路径。那么全世界目前质量体系最高的应该是美国，每一年的年底都会由美国总统和商务部长颁发国家质量奖，获得这个奖项的才是最优秀的企业。2009年12月17日，一年一度的美国质量奖依旧在华盛顿由总统和商务部长共同颁布。有5家组织获此殊荣，它们分别是：霍尼韦尔(制造业)、MidwayUSA(小型企业)、AtlantiCare(保健业)、健康心脏地带(保健业)、弗吉尼亚州合作研究项目协调药剂的临床研究中心(非营利)。 在华盛顿的颁奖发布会上，美国总统奥巴马说：“在通往伟大的美国之路上，奋斗着这些努力变革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇国家质量奖就是这种精神的例证。每年的获奖组织显示了质量，创新和追求卓越对于加强民族竞争力及全体美国人民的灿烂光明的未来是多么的重要。”商务部长骆家辉说：“我们热烈祝贺5家杰出的组织被授予波多里奇国家质量奖这这一崇高的荣誉，它激励其他组织更加努力进取，更加聚焦于客户，更加聚焦于过程，更加财务健康。他们提高了创新变革和组织卓越标杆学习的标杆值，并必将有助于提升我们的经济和生活质量。”

　　今天，在中国财经界或者媒体界存在这样一个误区，那就是误以为进入500强的都是好企业，500强说的只是大企业，只是福布斯杂志评比的东西，它绝对不等同于好企业。一开始，我们的戴秘书长讲了，中城联盟要成为好公司、大公司的俱乐部。你看，先是好公司后面才是大公司，大公司并不代表就是好公司，是好公司既可以是大公司，也可以是小公司，做好应该是做大的前提，一味地做大而不是做好，这种企业是不会长久的。

　　我们看看质量发展的路径，第一个阶段是质量的标准化阶段。我觉得中国房地产企业基本上是在这个原点上打转转，减少缺陷避免返工还远远谈不上，现在零缺陷还达不到，即便达到了零缺陷，那也是过时了的概念，因为零缺陷还不能让客户满意。第二个阶段是客户满意度阶段。房地产行业也有少数企业开始靠近客户，了解客户的需求和期望，不断地提升客户满意度。第三个阶段是超越竞争者阶段。我觉得汽车行业的很多企业处在这个阶段。最近，我看了很多车，其实，十年前我研究的第一个CRM案例就是关于汽车的——“CRM在通用”。

　　在这里，我给大家介绍一个奥迪A6汽车的案例：2005年，国产全新奥迪A6L上市，成为当时国内技术非常先进、品质最高档、国情适应性最好的高档轿车。今天，已经没有人再质疑一款车的加长了，因为对于无论是中高级商务轿车还是高档行政级轿车而言，尊重并满足中国用户对于后排空间的需求已经成为了一个“必要条件”。然而在十年前驶下一汽-大众生产线的加长版奥迪A6，却被很多人视作一个不可思议的怪胎。殊不知在加长的背后，是多少艰难的决策，而做出这些决策所需要的魄力与实力，可能只有当时的项目参与者才知道……

　　让德方无法理解的是，中国伙伴提出要打造一款“中国版”A6，其中的关键问题就是“加长”。可是奥迪方面认为，A6作为大众集团当时唯一的行政级高档车，后排空间也已经足够用，中国人为什么需要那么大的后排空间?为什么一定要加长?

　　更何况，对原型车加长意味着要动轴距，意味着二次开发，以及随之而来的大量资金、时间和人力投入。这是否值得，德方犹豫了。

　　而一汽-大众坚持，奥迪A6必须“加长”，轴距要加长，整车也要加长。因为在上世纪90年代的中国，90%的汽车拥有者出行时是坐在汽车后排的。

　　是什么让德方最终下定“加长”的决心?原因可能很多，而在一汽-大众内部流传的一个段子，能再现德方态度的转变：据说有一名在德国奥迪总部工作的工程师，无论如何也不能理解为什么中国人一定要加长。于是，他的领导给了他一个建议，让他每天上班时和他的老婆换一下，让他老婆开车，而他和孩子一起坐在后座上。两个星期之后，这位工程师主动找到了他的领导，说他终于理解中国人对加长的坚持了。

　　1996年1月，合资双方签署“联合开发”奥迪A6的协议。根据协议，中德双方历时3年，打造出专为中国人设计的高档轿车。1999年9月6日，奥迪A6在长春的一汽-大众正式下线。它比全球版A6轴距加长了90毫米，整车长度增加约100毫米，达到4886毫米，总高也增加了22毫米，成为中国知名款加长的高档轿车，并大获成功。奥迪A6(C5)从上市到2005年4月退市，累积销售了20多万辆。

　　A6(C5)的成功，让奥迪看到“加长”车在中国的前景，于是，从A6(C6)原型车设计之初，就把加长的因素和相关的数据融了进去，充分考虑到加长后的性能、安全、美学、优雅等多方面因素。如今，在中国的大街小巷，随处可见“加长”的中高级商务车或高档行政级轿车，奥迪A6对国情脉搏的把握和坚持，引领了中国高档轿车“加长”风潮，也让全球的汽车企业看到，仅有领先的产品还远远不够，只有尊重当地消费者的需求和习惯，才能真正获得市场的认同。(引自易车网 2009年08月15日)

　　如果说，奥迪A6的加长版的推出还是为了提高中国客户满意度的话，那么接下来沃尔沃、宝马以及奔驰商务轿车的纷纷加长就是为了超越竞争对手了。

　　质量的第四个阶段，也就是大家都谈到的客户价值。实际上，所我们说的客户价值它应该分为几个层面，一个是客户给你带来的价值，我想大家更多关心的是这个，客户帮我推荐出去一套房子，客户夸奖我好。另一个层面的客户价值说的是你给客户带来的价值，你的产品、你的服务、你的理念，如何能够给客户带来价值?