起始阶段：明订规画步骤、评估可行性

    “执行任何新项目的第一步，就是要进行可行性评估，”连鲲菁表示，而具体的行动，就从”认清风险”开始。

    项目管理上，风险通常可分成两种：”直接风险”（direct cost）是能在一定程度上加以控制的风险；而”间接风险”（indirect cost）则是无法控制的风险。项目管理的用意是在辨识风险，提出控制风险措施，并时时检视风险是否已降低至可接受范围。

    所以，历经第一次项目执行不力之后，连鲲菁自问：如果关贸对报税的专业知识不足、know-how不够，是否可以找到专家顾问来教育员工？工作时程偏短，是否能找到足够资源来弥补？或者在以往的项目中，有无类似的程序可做为替代？

    然而，项目经理固然应尽最大努力，设法降低风险，”但如果评估后，发现直接风险无法降低，那我们情愿选择放弃这个项目，”连鲲菁表示。

    实际经验：范畴难定义、需求难厘清

    确认项目的可行性之后，接下来便是厘清项目范畴，确立工作目标。

    “首先，要清楚所谓的『成功』到底是什么？”连鲲菁分析，网络报税的业务范围非常明确，包含综合所得税、扣免缴及股利凭单、营业税、营所税结算及营所税暂缴等。

    而在验收成果上，财税数据中心对于每年的使用人数，也都有明确的数字规定，所以项目经理的目标，就是努力达成客户就报税项目和使用人数所设定的目标。

    因为，若未能在起始阶段，就精确估算项目的范畴，待项目开始执行之后，很容易就会沦为该做的没做、却做了许多不该做的事，进而演变成预算暴增、质量控制出现问题、无法顺利完工。

    不过，问题往往就在于，”在项目起始阶段，难以将范畴定义清楚。”连鲲菁举例说，客户说要统计报表，但到底是10张或100张呢？双方的认知常常会有落差。

    有时候甚至项目已经要开始执行了，客户却还不清楚自己的需求。这时候，就必要靠项目经理的经验与细心，引导客户说出准确的范畴。

    连鲲菁举例，她以前服务的公司曾经接过一个制造业的案子，负责的项目经理相当资深，面对客户要求制作BOM表（Bill of Materials，产品用料结构表，说明制成品或次装配件跟原料或购入待加工的零件项目），经过简单评估，就答应接下案子。

    在此同时，客户端也认为，这位项目经理是专家，应该不用特别解释才对。然而，项目经理却忽略了不同的产业里，BOM表的复杂程度也有所不同，从简单一层到数十层都有，如果没有仔细跟客户确认，很难了解其中的细节。结果原本应该价值500万的项目，却仅用100万就接下，让公司亏了大钱。

    “就算是经验丰富的项目经理，但横跨不同产业后，就是完全不同的学问，”连鲲菁分析，在这个案子里，其实客户有将需求讲清楚，只是双方认知不同，导致项目受阻。因此，如何引导客户清楚说出自身的需求，也是项目经理的职责，当客户的项目范畴发生潜变（scope creep；或说范畴蔓延）时，要让客户懂得聚焦。

    不过，是不是非得指派有该产业经验的项目经理才能成功？连鲲菁认为，并不全然如此，项目经理的经验是在项目管理上，如果项目经理本身不熟悉该产业，至少团队底下的系统分析师一定要有经验才行。

    连鲲菁也提醒，除了在项目起始阶段要”定义范畴”，在项目的执行过程中，每当一个阶段完成，项目经理都要掌握项目流程的”里程碑”（milestone），定时向客户回报，主动与客户确认：”这是不是你要的？”