【IT168 信息化】你是如何报税的呢？是跟着拥挤的人潮到税捐处排队，等上一、两个小时？还是在家轻轻一点，用网络三两下完成报税？
俗称”网络报税”的”财政部电子申报缴税整体信息作业”，始于1999年，今年已有超过300万人使用它申报所得税，这项项目的幕后推手，是台湾最大的加值应用服务供货商（ASP，Application Service Provider）：关贸网络。
失败经验：前期规画最重要
走进关贸位于南港软件园区内的总公司，数百坪大的机房，计算机小灯密密麻麻闪个不停，每一闪都代表最实时的情资，提供使用者安全、稳健的服务。然而，回顾网络报税这项成功的项目，关贸网络总经理连鲲菁直言：”坦白说，第一年我们确实做得不够好！”
连鲲菁回忆，1999年财政部首次试办透过因特网申报个人所得税，关贸网络顺利标下这个项目，然而当年结案后，使用者却仅有1万多人，相较全国逾500万的纳税人口，成效确实不彰。
这次挫败经验，让项目主导者连鲲菁深深反省，分析出三大原因。
首先，从接案起算，到来年5月的报税季节正式上线，前后筹备时间不到一年，但是却得从无到有建构相关系统，不仅时间上来不及准备，加上因为事前不确定能否顺利得标，所以在人力配置上也无法全面开展。
其次，关贸是以通关服务起家，对于报税的know-how并不了解。工程师所设计的报税系统应用程序，对用户来说，未必是最容易上手的装置。
最后，在网络环境尚未成熟的情况下，未能清楚掌握使用者的习性。以当年的28.8K调制解调器为例，光是下载一份程序就要20几分钟，让一般大众敬而远之，还是改采传统的报税方式。
“这次的经验让我学到，项目管理最重要的就是起始的规画！”对于第一年的成绩，连鲲菁语重心长地说道。从此，在每一次的项目执行前，连鲲菁都会要求包括自己在内的所有项目经理，在项目的”起始阶段”，就要对往后的执行，制定出明确的规画步骤。
起始阶段：明订规画步骤、评估可行性
“执行任何新项目的第一步，就是要进行可行性评估，”连鲲菁表示，而具体的行动，就从”认清风险”开始。
项目管理上，风险通常可分成两种：”直接风险”（direct cost）是能在一定程度上加以控制的风险；而”间接风险”（indirect cost）则是无法控制的风险。项目管理的用意是在辨识风险，提出控制风险措施，并时时检视风险是否已降低至可接受范围。
所以，历经第一次项目执行不力之后，连鲲菁自问：如果关贸对报税的专业知识不足、know-how不够，是否可以找到专家顾问来教育员工？工作时程偏短，是否能找到足够资源来弥补？或者在以往的项目中，有无类似的程序可做为替代？
然而，项目经理固然应尽最大努力，设法降低风险，”但如果评估后，发现直接风险无法降低，那我们情愿选择放弃这个项目，”连鲲菁表示。
实际经验：范畴难定义、需求难厘清
确认项目的可行性之后，接下来便是厘清项目范畴，确立工作目标。
“首先，要清楚所谓的『成功』到底是什么？”连鲲菁分析，网络报税的业务范围非常明确，包含综合所得税、扣免缴及股利凭单、营业税、营所税结算及营所税暂缴等。
而在验收成果上，财税数据中心对于每年的使用人数，也都有明确的数字规定，所以项目经理的目标，就是努力达成客户就报税项目和使用人数所设定的目标。
因为，若未能在起始阶段，就精确估算项目的范畴，待项目开始执行之后，很容易就会沦为该做的没做、却做了许多不该做的事，进而演变成预算暴增、质量控制出现问题、无法顺利完工。
不过，问题往往就在于，”在项目起始阶段，难以将范畴定义清楚。”连鲲菁举例说，客户说要统计报表，但到底是10张或100张呢？双方的认知常常会有落差。
有时候甚至项目已经要开始执行了，客户却还不清楚自己的需求。这时候，就必要靠项目经理的经验与细心，引导客户说出准确的范畴。
连鲲菁举例，她以前服务的公司曾经接过一个制造业的案子，负责的项目经理相当资深，面对客户要求制作BOM表（Bill of Materials，产品用料结构表，说明制成品或次装配件跟原料或购入待加工的零件项目），经过简单评估，就答应接下案子。
在此同时，客户端也认为，这位项目经理是专家，应该不用特别解释才对。然而，项目经理却忽略了不同的产业里，BOM表的复杂程度也有所不同，从简单一层到数十层都有，如果没有仔细跟客户确认，很难了解其中的细节。结果原本应该价值500万的项目，却仅用100万就接下，让公司亏了大钱。
“就算是经验丰富的项目经理，但横跨不同产业后，就是完全不同的学问，”连鲲菁分析，在这个案子里，其实客户有将需求讲清楚，只是双方认知不同，导致项目受阻。因此，如何引导客户清楚说出自身的需求，也是项目经理的职责，当客户的项目范畴发生潜变（scope creep；或说范畴蔓延）时，要让客户懂得聚焦。
不过，是不是非得指派有该产业经验的项目经理才能成功？连鲲菁认为，并不全然如此，项目经理的经验是在项目管理上，如果项目经理本身不熟悉该产业，至少团队底下的系统分析师一定要有经验才行。
连鲲菁也提醒，除了在项目起始阶段要”定义范畴”，在项目的执行过程中，每当一个阶段完成，项目经理都要掌握项目流程的”里程碑”（milestone），定时向客户回报，主动与客户确认：”这是不是你要的？”
运行时间：评估成本、了解客户
项目运行时间，在进行成本估计时，除须依据项目范围及过去类似项目经验预估成本外，还须估计风险可能造成之隐性成本，若估算不精确，很可能会让项目的预算膨胀到不可收拾的地步，造成项目执行后，财务上的大灾难。
连鲲菁指出，不同于一般的系统整合项目（System Integration），”网络报税系统”项目的客户（财政部财税数据中心）只单纯购买”网络报税”相关的服务（包含系统开发、硬件建置、维护与营运4部分），然而支撑这些服务所需需建置的厂房、设备等成本，都是关贸的事前投资。如果项目成本评估不当，将造成莫大的损失。
除了评估自身的成本、风险、获利之外，项目经理对于客户的需求、甚至是”客户的客户”的需求，也要深入了解。
以网络报税来说，客户是财政部，但最终使用者却是一般民众，而后者在使用网络报税服务时，只关心两件事：资料是否安全？速度是否够快？
所以，连鲲菁表示，他们一方面要加强报税民众的网络安全知识，以防不当使用导致恶意软件或病毒入侵。
另一方面则要做到绝不让民众等待，只要系统一出问题，就要在第一时间内迅速响应。
此外，为了满足使用不同计算机操作系统之特性，关贸不但特别开发Mac、Linux及Web等版本的申报软件，还想出让民众在使用系统时，可以利用电子凭证下载所得数据，免去搜集扣缴凭单的麻烦，节省许多时间。
项目必有残缺，重点在记取教训
“项目管理是一种有残缺的美，”对于项目管理界的这句谚语，连鲲菁也强调，”项目不可能没有突发状况”，即使准备得再完善，也一定会有问题产生，这时就要看项目经理与客户的沟通是否畅通？发现问题时，如何快速地解决才是首要之任务，不能把相对责任分得太清楚。
在关贸内部，有所谓的”项目经验回馈会议”。结案后，项目经理除了要自我检讨和报告项目的成败，还要分析原因何在，并透过回馈机制，确认信息是否已被接受和理解，藉以复制成功模式，记取失败教训。
以往对项目成功的定义，是在一定的时间、成本、质量的控制下，完成一次性的建置；然而，对关贸人来说，最出色的项目管理，是能够”连续成功”，做到让客户、使用者认同，愿意持续性地使用产品，连鲲菁称此为项目的”维运管理”。
就如同关贸在”完成项目”之余，还会提供客户（财政部）许多附加服务（如提供资料，协助财政部应付每逢报税季节就要面对的媒体压力），因而得以连年拿下网络报税项目。
配合政府推动网络报税服务，提供民众多元化的申报管道，从无到有、赤手空拳，关贸建立起台湾的网络报税系统，更因为优异的表现，在2007年获得”Asia PKI”（亚洲公钥基础建设论坛）应用首奖。
现在，连鲲菁正准备透过严密的”维运管理”，带领关贸推行更趋完善的项目管理。
