系统转换一步到位

 
      事实上，这一次系统转换的评估过程，就因为市场丕变平添波折，章光祖说：“国泰世华银行的新系统转换评估，前前后后大约花费2年时间才完成”，之后又经历3年建置时间才上线，这么冗长的过程，虽然各个银行都差不多，但是，国泰世华银行在系统评估阶段，曾经有过一段挣扎，就是考虑是否要把消费金融与企业金融切割。 

      2年的评估时间确实很长，主要是因为有些想法改变了，因为那个时候消费金融市场很“夯”，所以，在评估系统转换的过程中，曾经思考是否要把消费金融视为一个独立的需求，也就是把消费金融与企业金融分开来看，若是分割为二，则等同于有2个帐务处理系统。又或是一步到位就好，并且以同一个帐务处理系统，兼顾两者的需求。

      在经过长达半年多的评估之后，国泰世华银行决定实行一步到位的做法。因为仔细评估后发现，消费金融如果从帐务处理系统中抽离出来，并不是一种好的做法，从IT的角度来看，等于同样的事情要做2次，诸如时间、人力、相关数据转换以及应用程序撰写等都要做2次，成本当然会相对增加。所以，后来就决定一次做。

      章光祖强调，这些都是“业务导向的思考，而不是成本面考虑”。国泰世华银行跟其它银行不一样的地方在于，国泰世华银行的IT组织原本就是整合性的组织，不是个别独立的组织，所以，系统思维必须更贴近市场，业务与IT的整合效益才会更高。

      以国泰世华的做法来说，评估阶段就必须把未来5～7年的系统架构勾勒出来，然后才能根据需求筛选出适合的系统商，在这个过程中，国泰世华“没有一定要走向开放架构的预设立场”，而是从“解决方案导向”、“业务导向”的角度，来思考各个系统整合商所提出的系统架构，是否真的能够符合国泰世华的需求，而不论对方所提出的架构，是大型主机还是开放架构。

      国泰世华银行的需求底定之后，就透过系统厂商的国际评鉴机构IBS，找出近5年内有相关建置经验的200家系统厂商，最后国泰世华再从中筛选出50家系统商，并且以电子邮件发出邀请函，这些系统厂商在了解情况之后，大约有17家的企画书响应中，只有5家符合国泰世华的要求。

      评估过程中，有2家厂商因为项目人力的时间冲突，自动退出国泰世华银行的项目角逐，最后有3家系统商脱颖而出。这个时候，国泰世华银行又进一步根据10项具体的评量指标进行筛选，例如：是否提供原始代码与技术转移、是否具有定制化的扩充弹性、架构规画的技术整合能力、系统功能的完整性以及安全性、稳定性等进行评估，最终并由IBM承包。

      最后，由IBM承包新的帐务处理系统项目，并且以P系列搭配BANCS以及甲骨文的数据库。虽然都是舶来品，而且还得花钱加工，但是，章光祖说：“在台湾厂商没有推出一套好的银行系统之前，比较好的做法，还是得想办法找出适合自己的软件包，再来改装。”才能因应市场过渡时期的需求。