IT人需要用主管角度来思考 

    对于部属的培训上，杜振雄也是采取同样的要求，他会让IT人员知道，所谓的停机时间，对公司代表什么意思？宕机1小时，对公司的损失有多少，开发人员所做的工作，会影响到企业的哪一个部门、哪一段生产的作业。即使是用系统多节省5分钟，这5分钟对公司的影响有多大。

    这些营运思维也带给IT部门成员好处，杜振雄说：“让他们认知到自己的工作，会影响到什么具体事情，他们就会有动力去做。不只是系统数据，而是实际的影响。”他认为：“IT人员也需要用主管的角度去思考事情。”

    如果说营运是杜振雄管理IT部门的最重要的关键词，那么服务就是第二重要的关键词。

    智原科技的信息部门，不同于其它企业，不是称为MIS或IT部门，而是叫做电子服务部（Electronic Service Division）。杜振雄解释：“我们的工作是提供使用者解决问题的服务，IT只是我们其中一种手段。”

    从使用者的角度来看，发生了问题，使用者并不在乎IT部门采用什么样的IT技术来解决，重点是问题能不能被解决。

    杜振雄认为，有时IT无法解决，可以使用其它非IT的作法，来满足使用者的需求，“技术只是选择之一，辅助我们达到目的，IT人要思考的是，你提供给使用者的不是技术，而是服务。”

    换言之，信息部门不是技术的提供者，而是服务的提供者。IT人要思考的不是如何提升技术能力，而是要提高服务的质量。

    这正是智原科技为何用电子服务来取代MIS名称的原因，杜振雄认为，服务才是信息部门的真正任务。

    IT部门能够提供多少服务，杜振雄认为：“就看你对使用者的痛苦了解多少。”了解使用者的作业方式、经常遇到的问题、困扰就能够协助使用者解决问题。

    可是，并非事事都要顺着使用者的意思，杜振雄认为，从整个营运流程来看，使用者最清楚他们所负责范围的工作内容，但是，他们不一定能够有全盘的了解，甚至，使用者提出来的需求，不一定是非常好的作法。“如果你完全按照使用者的意见去做，做出来就会是一个四不像，使用者不一定知道自己需要什么。”他说。

    杜振雄认为：“使用的人不一定是最了解的人，只有接触到每个过程的IT部门，才能够全盘了解，才会知道哪些方式是非常好的作法，也许只要稍微调整初期的营运作法，就可以满足后面的需求。”所以，IT部门必须比使用者更了解整个作业流程，才能提出最好建议。

    但是，IT部门不能强势主导，必须透过引导的方式，让使用者接受，这样使用者才会愿意使用IT部门开发出来的系统。

    如果遇到使用者主管坚持己见，杜振雄会运用借力使力的方式，先说服使用者主管重视的人，例如下游流程的合作部门主管，让下游流程的主管了解这么做的好处，再通过他来说服坚持的使用者主管。