【IT168 信息化】下班随手关掉计算机，每个月能省下多少电费呢？答案是1台电脑可省263元。这是智原科技电子服务部部长杜振雄调查一般员工的计算机使用情形后，所计算出来的金额。 

    对智原科技来说，所有IC设计工作几乎都必须仰赖计算机，全公司730名员工每天下班后，至少有2百台电脑不需要开机。 杜振雄因而推广计算机下班关机的活动，每个月能帮公司省下52,600元，1年下来总共可以省下63万多元。

    杜振雄认为不能小看这笔钱，他说：“公司得卖出10元产品，才有1块钱的毛利。”换句话说，光是下班计算机关机的简单动作，杜振雄每年所省下的63万元，等同每年帮智原科技赚了630万元的营收。 这是杜振雄说服高层主管的方法，将IT提案产生的效益，转换成高层主管熟悉的金钱数据。

    杜振雄说：“CEO当然知道省电可以省钱，但是，能省多少钱，他没有概念，就不能直接感受到这么做的价值。”他认为CIO要如何与高层主管沟通，“必须将IT概念转换成CEO能了解的方式。”

    钱是高层主管熟悉的字眼，日常企业营运都需要从钱的角度来衡量。使用高层主管熟悉的思维来凸显IT价值，这正是沟通的关键。

从营运角度来思考IT影响

    再看另外一个杜振雄与高层沟通的例子，为了让高层主管感受到数据库系统的重要性，杜振雄用实际发生的案例来说明。

    曾经有次在月底最后一天时，智原科技的数据库系统发生宕机，虽然数据库系统不过停摆了几个小时，从整年的系统可用率来看，只是99.9%可用率中那个0.1%的部分，影响看似微乎其微。 但是，杜振雄解释，对业务部门而言，每个月底最后一天都是冲业绩的关键时刻，数据库宕机多少小时，业务人员就有多久无法将当月的业绩信息输入系统，必须将业绩计算到隔月的绩效，那次宕机事件中，当月的业绩就少了近2千万元。

    对数据库系统而言，只不过宕机2～3小时，但是，无法营运所需付出的代价，对业务部门而言，相当于2千万元。“经过这样的转换，就能够让高层主管了解IT系统的影响。”杜振雄说。

    杜振雄认为CEO是Business Man，CEO想知道的事情是无法营运的损失有多少，而不是系统宕机有多久。“将宕机转换成营运损失的金额，这个才是CEO的思维。”他说。

    从营运角度来看，邮件服务器发生了宕机，全公司的人都无法收信，业务人员也会漏接客户的来信。如果漏接的那封信是关于生产信息的变更，客户回复订单要从1千个芯片减少到5百个，但是，因为邮件服务器宕机，业务人员没有收到讯息，照样通知工厂生产1千个芯片，这就浪费了5百份材料。

    这正是杜振雄看待所有IT问题的方式，“Operation永远是我的第一优先。”他说。
 

用营运思维来管理IT部门 

    不只是与高层主管需要从营运角度来沟通。杜振雄也同样从营运角度来管理IT部门，他想培养部属人人具备营运思维。

    规划IT部门的工作优先级时，杜振雄会先思考发生什么样的问题，需要什么样的机制、准备什么样的备用方案等等，才能够让系统尽快回到原来的状态。

    所以，杜振雄特别重视与营运密切相关的IT服务，像电子邮件、数据库系统、网络的稳定，从回报、处理到恢复，都建立标准作业流程。甚至，发生问题时，第一优先是先进行状况排除，也许数据还没有完全回复，但是要先能够让使用者可以回复到正常作业，再来处理其它的问题。

    杜振雄会事前做好IT规划，同时准备好各种应变计划，“即使发生问题，只要切换到备援系统，原来的服务就能继续，只有切换过程对营运有影响。”他说。

    这种对于维持营运的重视感，来自杜振雄前一个工作的经验。进入智原科技之前，杜振雄任职于华邦电子，负责建置新厂的CIM生产线系统，对生产线而言，所有问题都需要实时解决，一旦无法解决，整个生产线都会停摆，公司损失很大。

    即使下班后，或者放假期间，当时的杜振雄也需轮班24小时待命，只要系统发生问题，他都需要马上处理，甚至有半夜三点被电话吵醒的经验。这样的经验让杜振雄对于维持企业营运的必要性，体会特别深刻。
 

IT人需要用主管角度来思考 

    对于部属的培训上，杜振雄也是采取同样的要求，他会让IT人员知道，所谓的停机时间，对公司代表什么意思？宕机1小时，对公司的损失有多少，开发人员所做的工作，会影响到企业的哪一个部门、哪一段生产的作业。即使是用系统多节省5分钟，这5分钟对公司的影响有多大。

    这些营运思维也带给IT部门成员好处，杜振雄说：“让他们认知到自己的工作，会影响到什么具体事情，他们就会有动力去做。不只是系统数据，而是实际的影响。”他认为：“IT人员也需要用主管的角度去思考事情。”

    如果说营运是杜振雄管理IT部门的最重要的关键词，那么服务就是第二重要的关键词。

    智原科技的信息部门，不同于其它企业，不是称为MIS或IT部门，而是叫做电子服务部（Electronic Service Division）。杜振雄解释：“我们的工作是提供使用者解决问题的服务，IT只是我们其中一种手段。”

    从使用者的角度来看，发生了问题，使用者并不在乎IT部门采用什么样的IT技术来解决，重点是问题能不能被解决。

    杜振雄认为，有时IT无法解决，可以使用其它非IT的作法，来满足使用者的需求，“技术只是选择之一，辅助我们达到目的，IT人要思考的是，你提供给使用者的不是技术，而是服务。”

    换言之，信息部门不是技术的提供者，而是服务的提供者。IT人要思考的不是如何提升技术能力，而是要提高服务的质量。

    这正是智原科技为何用电子服务来取代MIS名称的原因，杜振雄认为，服务才是信息部门的真正任务。

    IT部门能够提供多少服务，杜振雄认为：“就看你对使用者的痛苦了解多少。”了解使用者的作业方式、经常遇到的问题、困扰就能够协助使用者解决问题。

    可是，并非事事都要顺着使用者的意思，杜振雄认为，从整个营运流程来看，使用者最清楚他们所负责范围的工作内容，但是，他们不一定能够有全盘的了解，甚至，使用者提出来的需求，不一定是非常好的作法。“如果你完全按照使用者的意见去做，做出来就会是一个四不像，使用者不一定知道自己需要什么。”他说。

    杜振雄认为：“使用的人不一定是最了解的人，只有接触到每个过程的IT部门，才能够全盘了解，才会知道哪些方式是非常好的作法，也许只要稍微调整初期的营运作法，就可以满足后面的需求。”所以，IT部门必须比使用者更了解整个作业流程，才能提出最好建议。

    但是，IT部门不能强势主导，必须透过引导的方式，让使用者接受，这样使用者才会愿意使用IT部门开发出来的系统。

    如果遇到使用者主管坚持己见，杜振雄会运用借力使力的方式，先说服使用者主管重视的人，例如下游流程的合作部门主管，让下游流程的主管了解这么做的好处，再通过他来说服坚持的使用者主管。
 

用引导创造需求，不说服，CEO也会支持 

    杜振雄也运用引导策略，来创造高层主管的需求。从去年底起，智原科技始开始进行IT系统的整合，例如ERP和ERD研发系统的整合，杜振雄会依据高层主管的需求，自行开发相关的报表功能。

    虽然这些报表功能，坊间的BI软件也能提供，但是，杜振雄坚持要自行开发。他认为，自己动手做，一方面可以了解高层主管想要看的数据，遇到数据不足时，可以调校流程或改变作法来增加信息提供的内容，让各系统间的整合度更高。

    另一方面，高层主管使用一段时间后，从内部开发的这些报表上，能体会到数据时效性和一致性的效益，CEO会自己想要更多更好的报表，那个时候自然水到渠成，才是导入商业智慧的非常好的时机。

    让CEO自己感受到效益，主动想要使用这些整合报表的功能，杜振雄认为，这么做变成是CEO要找你去帮他，而不是你要去说服CEO导入系统。引导出CEO的需求，“让老板觉得那个是他自己的需求，IT自然会获得最大的支持。”杜振雄说。

面对不景气，项目照样规划，但不执行采购

    面对经济不景气的环境，杜振雄同样也遇到IT预算被砍的情况，但是，他并没有因此就停止项目，杜振雄还是照常要求部下进行评估，在有经费的前提下，进行导入的规划。

    杜振雄说﹕“项目还是照做，只是没有采购。一方面借机练兵，另一方面也做好准备，蓄势待发。一旦景气回升，不用费时重新评估，手边就有完整的导入计划，更新信息后马上就可以执行，机会只给准备好的人。”