化解模糊地带的冲突

    双模式在各自界定清晰的地带可以按照明确的规则运作，真正的困难在于两种模式之间的模糊地带，也就是R和T之间归属不明确的业务。在这些地带，无论是外部市场还是内部运营管理，都会产生很多摸彩和冲突。这在双模式实施初期尤其明显。能否找到有效的方法划清界限、平衡利益，化解冲突，正式成功的关键所在。

    联想建设关系模式之初，由于准备不充分，市场面界定不清，曾引起了渠道较大的动荡。2004财年一季度，联想在国内PC市场的占有率有所下降。渠道伙伴的消极反应事出有因：在构建双模式的初期，交易型模式和关系型模式在客户或产品资源上存在冲突。比如，联想针对中小企业客户的扬天系列产品，有时很难界定客户属于关系型还是交易型。市场划分的不明确带来客户划分的冲突，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。另一方面，联想的变革让渠道伙伴以为联想要完全搞直销，将弱化甚至抛弃渠道体系。因此渠道的观望气氛浓红，销售没有足够动力，业绩滑坡。陈绍鹏描述当时的状况是“老的体系、流程没法用了，新的又没有建立起来，举世混乱压力非常大。”

    为了扭转这种混乱局面，联想集团时任总裁杨元庆、副总裁陈绍鹏等高层管理人员于2004年7月在四川青城山召集了核心渠道伙伴的总经理聚会，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和大客户部客户的划分，并且建立了新的利益分配机制。

    巧妙划分客户----联想向渠道合作伙伴强调，联想采用R模式是基于市场的选择。R模式的客户只是那些需求非标准化，对系统、产品稳定性和安全性提出高要求，更适合需要和厂家直接进行交易的大客户，如中国工商银行、中国移动通信等员工人数大于1500人的大型企业和政府、教育机构等。对这部分业务，渠道伙伴没有能力做，联想用关系型模式服务这类客户不会损害渠道的利益。

    为了保证直销不给渠道商的利益带来损害，减少内耗，联想严格定义了直销客户对象。这些直销客户不是由大客户部自己选定，二是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道。同时，联想对直销做了严格的定义，明确定义了直销和R业务人员的职责。比如，大客户部不借助渠道去做客户，只能自己去发现，去啃“硬骨头”。为了及时保护渠道的利益，联想还设立投诉机制。当渠道和大客户部同时发现一个潜在客户，对于客户的最终归属问题，渠道商可以直接打电话到总部的战略市场部反映情况、争取利益。联想总部会接受渠道投诉，做出公正的评判，从而及时保证渠道利益。

    紧接着在2005年，联想又出台了更为具体的集成分销战略。这个战略将大客户和中小客户做了更为明确的区分，大客户由大客户部通过直销服务，中小客户由分销商等通过渠道服务。在此基础上，联想把两块业务在整条价值链上分离。联想把一条价值链分为产品分发、市场营销、销售、供应链和服务五个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，同时对产品进行了划分。台式机开天、启天系列和笔记本昭阳系列专用于大客户体系，实行按单生产、按需配置，不进入分销和零售体系。把台式机扬天系列重新定义于中小企业市场。这比仅仅在销售环节分叉又有了改进，强调了内部对这两种模式的支撑。

    与此同时，联想对传统渠道中有良好客户基础的渠道商进行明确授权，这些渠道商可以向自己的大客户销售为大客户定制开发的开天、启天等产品，而联想将会为渠道商提供产品、专业技术咨询和服务等支持，相互协助以获取最终的订单。

    公平分配利益----在开展双模式后，渠道和大客户部可以利用各自资源和优势合作开发客户。这种合作主要体现在三个层面上：一是渠道协助大客户部为大客户做服务，提供安装调试或物流等服务；二是渠道帮助大客户部在项目上做一定的资金融通；三十双方协调各自资源共同争取大客户订单。

    这三种合作的顺利开展必须以合理明确的利益分配原则为基石。联想对渠道的传统激励模式，主要是依据其进货量的不同量级在年终给予渠道商响应比例的销售返点。通过合作获取的订单在利益分配上突破了传统渠道“年终进货返点”的模式，采取按单分配结算，渠道和大客户部会根据各自在以上三个层面的攻陷协商项目利益的分配。例如，联想大客户部曾经和当地渠道合作拿下了银泰一家橡胶厂几百台台式机的订单。在这个项目中，联想大客户部在拿下订单方面发挥了关键作用，当地代理商主要负责现场的调试和物流等服务。因此，在最后的利益分配中，渠道获取的是和它提供的服务和资源相对应的比例。理想通过制定明晰的利益分配原则，既保证了渠道自有利益，也激发了渠道力量一起开发大客户，从而更好地促进R模式业务的迅速发展。

    通过这些策略的实施，联想逐渐减少了模糊地带，并争取到了渠道的理解和支持。双模式在2005年就显示出了作用：IDC数据显示，2005年第三季度联想的市场份额取得了拐点，从26.4%上升到27.5%；而同时期，戴尔的市场扩张得到了遏制，从第二季度的7.1%下降到6.2%。

    在本文截稿之际，联想集团面临的外部环境发生了巨变。2008年下半年，次贷危机引发的金融危机席卷全球，多国经济陷入衰退，中国经济因为雪灾、地震、CPI高涨等因素增速放缓。联想集团的业务也收到影响，主要依赖关系型业务的美洲区业务降幅明显，相比之下，双模式运营的大中华区在2008年前三季度出货量仍然有16%的增长，比大中华区的PC行业出货增长率15%还高出一个百分点。这也从另外一个角度证明了双模式策略的成效。在这个艰难的时刻，联想的管理团队表明，他们将坚持双模式策略，并把这个模式继续复制到欧美及新兴市场等海外区域，以应对全球PC市场的寒冬。而此前在印度、俄罗斯、德国等地，联想已进行了成效显著的试点工作。

    联想的双模式没有走国际品牌PC厂商的老路，而是同时定位于交易型和关系型两种运营模式。这种独特的定位源于联想土生土长的管理团队对市场脉搏的准确把握和大胆的创新。如果再深究一层，其背后离不开管理团队在长期的市场征战中培养出来的独立思考能力。另一方面，联想能够把业界视为畏途的双模式变成现实，并取得良好的业绩，离不开其管理团队上上下下强有力的执行能力。推行一种新的运营模式需要对运营活动丝丝入扣的细致拿捏。在实施双模式的过程中，联想正是对价值链每个环节都做了大胆的试错和悉心梳理，才在两种模式间做出了合理的切分、融合，并巧妙化解了模糊地带的冲突。

    联想双模式告诉我们的，不仅仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。

【本文来自2009年1月期--哈佛《商业评论》中文杂志】