有效整合 提升效率

    两种模式在价值链的各个环节上进行区分，虽然能更好地满足不同市场需求，但同时也带来了效率的挑战。如果两种模式完全分开，势必造成职能的重叠、管理的困难和效率的牺牲。为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。

    销售与服务----事实上，联想的R模式建立在大客户部和渠道的合作关系上：大客户部简历关系，很多支持业务由渠道完成。比如说，为了减少大客户部的负担，T模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。

    同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。比如，很多厂商对偏远地区都没有安排销售人员维护长期客户关系。当联想获知这类地区的商业机会后，会让直属省市的R模式客户经理与当地的T模式渠道共同配合跟进。客户经理根据平时运作大项目的丰富经验，依靠广泛的客户关系，与当地迅速建立良好的沟通平台，并指导合作渠道开展产品宣传、人员沟通、制定符合实地情况的整体方案等一系列工作，最终赢得项目和长期发展的机会。最后，渠道和大客户部会根据各自对项目的攻陷分配利益。

    此外，如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这时，渠道的库存对R业务也起到支持作用。

    生产安排----虽然原则上两种业务模式是按照不同流程来组织生产，但有时R业务所需产品在备料、流程上与T业务存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线生产以利用流水线的成本优势。

    企业传播----企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对T和R模式同时发挥拉动作用，因此不做区分。联想奥运营销中的重点----火炬计划----就是一个覆盖T和R两种模式的典型例子。对R模式，联想想客户提供火炬手名额，客户在内部遴选具有奥林匹克精神的人担当火炬手。针对T模式，联想一方面在渠道里开展选拔赛，最终很多渠道商成为联想火炬手；另一方面，针对大众大众消费者，联想和中央电视台、搜狐网等媒体合作公开选拔，最后选出的火炬手就包括在巴黎保护火炬的联想火炬手金晶。

    绩效考核----对最前端的基层销售人员，不同的业务模式会采用不同的绩效评估方法，交易型注重团队绩效，关系型注重个人绩效。在对经历和总监层次考核时，考核指标中会加入另一模式的指标，以鼓励模式合作，尽可能减少冲突；对两类模式总经理职位以上管理人员的考核，则完全不阙芬关系型业务还是交易型业务，以确保两类模式的团队合作。此外，联想对区域设立了和谐奖，每个季度进行评奖，鼓励那些在两类模式上和谐共赢的优秀团队。

    供应链管理----在T模式上，联想和上游共享生产和库存信息。除了CPU、内存和电池，其他部件库存由供应商管理。对于R模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将和T业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力，降低采购成本，另一方面也能分担R模式部件的库存风险。

    通过以上举措，联想在满足R业务特有市场需求的前提下，尽可能地追求了整个供应链的高效率。也就是说，只要不影响关系型模式的正常运行，在包括部件采购、生产组装、物流配送、销售服务、市场营销和人力资源等环节上，通过两种业务模式的“合”来获得规模效应。正是这样，联想才具备了单一模式所不能比你的优势。