两种模式的关键成功因素

    开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。

    消费市场的用户购买PC主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的IT知识有限，因此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验并购买现货。为了满足消费用户的需求，PC生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益，大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。

    商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满足这些差异化需求，企业通常需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的定制化生产，即所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。

    交易型客户要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大。

    关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务而言，成功关键在于灵活性，因此，对客户独特需求的满足程度和速度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产尤为重要。

合理的区分

    从上面可以看出，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。

（一） 外部切分，适应市场

    在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在一下几个方面：

    市场划分----由于交易型业务通过渠道完成，覆盖面大，而单个客户的需求不大。为了就近服务客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10年的时间锤炼而成23个区域的渠道销售网。

    关系型业务则通过呢直销完成。用户行业不同，需求差别很大。比如政府机构的IT项目重在无纸化办公和各部门报告信息的及时传输，而能源行业的IT更注重其行业技术上的控制和各分支机构的收费核算系统。对不同的行业，需要对该行业有深入了解并能与个领域大客户长期保持联系的工作团队服务。因此，对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。

    合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联想在与保险公司的接洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且保险销售的收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。

    产品营销----交易型模式的客户是普通消费者或小企业的IT经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能的比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形势由渠道完成。

    而关系型模式的项目一套系统就上百网，客户购买的不是消费品，二是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生新任。

    服务----联想拥有一个针对两种业务模式的全面服务体系。在大中华区，联想用友业界规模最大的服务网络：总共1063家服务网点，遍及全国所有城乡，五级以上城市覆盖率达100%。

    两类客户的服务需求各异。交易型客户多是家庭用户，他们的工作、通讯和娱乐都离不开电脑，一旦出现问题，他们需要尽快修复。这类客户一般比较缺乏IT知识，他们的服务需求多频次，但是没有特别的定制化和深度要求。因此，联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的。比如，对台式电脑客户，联想采用“2×2×365”标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求的电话的2小时内予以响应，在2日内上门维修，实行全年365天的全天候服务。

    而关系型客户的特点是购买频次少，单批次的数量多，服务需求明确。他们一般有自己的IT部门，需要联想服务的都是一些专业程度高、难度大的系统问题。因此，联想为关系型客户配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作体系。“长期锁定、贴身定制、及时响应”是联想专属服务给大客户的长期承诺。

（二） 内部切分，培育组织能力

    联想业务在外部市场面呈现的分离，需要企业内部的配套支持，或者说需要企业培养两种不同的组织能力来支撑不同的运营模式：交易型模式需要低成本、高效率的运营能力。一旦最后完成签单，预先订的部件就可以及时投入生产，以满足客户的需求；如果单子没有签下来，联想将在一定时间内保留这些部件，用于其他订单的生产，以减少损失。

    在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上，关系型模式和交易型模式的产品生产在很大程度上是分开的。比如，北京厂同时配有两个平行的生产流程：一个支持大批量、标准化的流水线生产，两一个支持小批量、有特殊部件或流程要求的单元生产。流水线生产能充分发挥规模效应，降低单件成本；而单元生产则提供灵活、柔性的生产方式，满足定制化需求。

    人力资源----为了更好地支持双模式，联想还在人员配置和绩效考核体系上也做了区分。联想T业务模式打造了面向渠道的团队。事实上，长期的渠道体系建设，使得联想用友业界最杰出的交易型业务团队。这些人员通常善于业务管理，比如很精通怎么做店面陈列，怎么培训人员，怎么对渠道定期考核，怎么激励渠道等。他们担当的角色更偏向销售管理人员和运营人员，个性稳健，也易于开展团队合作。

    而R模式的销售团队则需要熟悉客户所在行业，需要直接和客户谈订单，协助客户制定解决方案，因此R模式需要独立性和进取心更强的销售人员。为了迅速建立R业务工作团队，联想从内部调配优秀的领导人负责这个模式，并从业界，包括竞争对手戴尔、惠普等，引进在大客户销售上有丰富管理经验的人才，建立了强有力的R模式领导团队。在外部引进人才的帮助下，联想快速建立起客户划分、商机管理、培训和绩效考核等机制。

    联想对T和R模式销售人员采取不同的考核方法，提供不同的激励机制。T模式销售人员主要是通过集体力量，和渠道伙伴共同开拓市场，销售业绩额很难具体归功于个人，因此对他们考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效；就R模式而言，一个大订单的成功与否，关键汪汪在于某个人或者某小范围工作团队的努力。因此，个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。

    其实，联想在刚做R模式的时候，也采用和T模式一样的团队考核方式，但不久就发现留不住优秀销售人才。尹才，联想开始转变策略，直接把奖金给个人，鼓励个人夺单。据联想集团人力资源副总裁张瑾介绍，公司对大客户部的销售人员采取更为陡峭的奖励曲线，业界完成率在100%以后对应的激励系数不断加大，完成300%时得到的奖金相当于100%完成时奖金的6倍，极大地鼓励了销售人员奋勇突破销售目标，努力获取大客户。凭借这一策略，联想2004年之后在金融、证券、电信、军队等传统弱势行业取得了巨大突破。

    研发----T业务产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而R业务产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。

    联想2008年上市的两款最新产品IdeaPad U110和ThinkPad X300分别是T、R模式研发结果的典型代表。针对商用客户的ThinkPad X300拥有强大的功能，性能稳定，同时电池的最长使用时间长达10小时，基本上能够满足从中国飞往美国的越洋行需求，这事那些注重产品稳定性和便携性的商用客户所推崇的。而准对消费用户的IdeaPad U110采用折线式的简约设计，源自东方蔓草纹理，键盘上的隐性静电式触控键设计，让笔记本电脑的人机交互界面更加亲和，更能适应那些青睐时尚外观和使用舒适性的消费者需求。
 

联想的IdeaPad U110

    从时间发展来看，联想在2003年以前主要利用渠道，可以说主要是交易型模式，在这个基础上，联想再吧针对大客户的业务剥离出来，设立专门的大客户部。因此，联想对两种模式价值链的区分，实际上既有对原有价值链的切分，也有为应对大客户部需要而对原有价值链功能所做的填补。

联想的ThinkPad X300