这个世界似乎充满缺憾。无论是做消费市场都企业，还是做商用市场的企业，在发展到一定阶段后，都不满足于只做自己原有的一块市场，而试图两类市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。通常，企业会根据自身特点，权衡利弊，从二者选一。比如，PC行业的戴尔（Dell）就以针对商用市场的直销见长。

      然而，在消费市场和商用市场都有很大发展的商业环境下，舍弃任何一块市场，都意味着放弃了追求更大利益的机会。有缺憾，就会有填补缺憾的欲望。因此，戴尔虽以直销见长，但是面对日益分化的消费类客户市场，它还是不甘固守原有阵地，而是在1990年开始尝试发展渠道销售模式，在北美分别同大型电脑零售商签订了销售协议。然而，由于渠道运营的高额成本，快速扩张带来的严重现金流短缺，以及部件供应不到位等因素，1994年戴尔最终决定停止对渠道的发展，其对交易型模式的第一次尝试以失败告终（随着消费市场的发展，戴尔目前又一次尝试发展渠道，在中国从2007年开始与苏宁、国美等大型连锁卖场合作，并建立直营店）。

      无独有偶，与戴尔同处PC行业的联想，向来以渠道体系见长，但是在竞争力和自身战略发展需要的情况下，这家有雄心、有梦想的企业也同样知难而上选择进军自己并不擅长的市场，大力发展大客户业务，勇敢地在中国市场迈出了走向双模式的第一步：2003年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。2007财年联想财报显示，联想大中华区的销售额达到61.27亿美元，占据了中国28%的市场份额，远远超过国内市场上的其他竞争对手，包括国际品牌惠普（HP）和戴尔。其中R业务的收入达到了21.11亿美元，相比2004年增长了105.7%。与此同时，T业务也比2004年增长了115.3%。联想的双模式取得了初步成功。目前，联想大中华区的收入占到了集团总体收入的37.5%，而联想集团在2008年能够跻身世界五百强、成为该榜单中唯一一家来自中国大陆充分竞争行业的非央企公司，双模式可谓功不可没。

联想的业务

联想的PC业务

      为了从联想的双模式探索中汲取宝贵经验，我们对联想进行了为期一年的研究，采访了公司十多位中高层管理人员，找到了一些可供国内其他同时经营消费市场和商用市场的企业借鉴的双模式运营原则。