第三个决策：

    哪些IT能力应当面向整个公司？

    Weill说: “IT方面的一大问题就是，哪些IT能力应当是标准化、共享的？哪些应当是某个部门所特有的？”Weill坚持认为，由于增加了遗留系统的维护成本，只有薄薄一层共享服务的传统模式（各部门有各自的IT流程）是经不住考验的。

    Weill所在的信息系统研究中心提出了一种参考模式: 所有公用的基础架构和大多数共享的、标准的应用程序都应当是共享服务，某个部门或经营单位特有的数据管理流程应当保持彼此独立。

    大型企业或老牌企业可能很难走好这一步，因为企业往往积累了数量众多的外来IT系统和流程。不过Weill表示，主管们应当始终竭力消除外来流程。“简化流程是一项必要的工作职责，要是不简化，那就是玩忽职守。”使用Weill建议的模式可以识别外来流程，从而有助于去芜存菁。

    Weill承认，很难让部门主管接受共享服务。使用过共享服务的人都知道，一旦你找到某个部门主管说: “希望你们也采用共享服务的方式来开展工作。”对方会说: “不，我们不一样。”但Weill表示，如果你能说服部门主管使用共享服务，就一定能降低成本、提高效率，哪怕再顽固的部门主管也会很快看到效益。

    信息系统研究中心的模式还有助于创新。Weill建议，应当在具体的部门进行创新，如果在平台上进行创新，那么失败率很高。“失败的创新流程应清除干净; 如果成功的创新流程具有面向整个企业的功能，就应融入到基础架构。这个过程就是企业的动态学习方式: 创新→成功→融入基础架构→整合→腾出资金→再次创新。”

    这种模式要取得成功，落实一套行之有效的问责机制至关重要。“如果你没有明确谁负责弄清楚有没有获得回报，那么你根本不知道创新是不是取得了成效。”Weill说。