三．怎样才能打好系统所需的基础呢？
    一般来说，企业在开始信息化前都应做好管理革新工作，将企业的基础管理抓上去。但怎样才能打好ERP系统所需要的管理基础呢? 

    管理的混乱并不是ERP所能改变了的。因此，我们建议是“软硬兼施”，一方面作好“硬管理基础”的准备，另一方面作好“软人际关系理顺”的准备。如果管理基础和人际关系良好，仅仅是业务流程等客观因素导致混乱，那样的话，经过业务流程调整，ERP会发挥巨大作用，否则的话，ERP只会胎死腹中。

    （1）思想决定一切, 树立基础管理规范是前提
    目前，大多数民营企业认为只要上了ERP，就能改善和提高他们的管理水平,如果抱着这样的观念，ERP很难在企业成功。实际上ERP只是一个管理工具，关键在于应用。而应用的关键是基础管理水平的提升，ERP不只是一个软件，它是一个体系，如果把业务产生的数据比如为水的话，ERP就是河道，水必须在河道里流动，如果水不按照河道流动或流出了河道，那就是泛滥，也意味着ERP的失败。管理就像河道的堤坝维护工作，河道的走向，决定着管理维护的方向和目标，而管理的水平，则制约着河道的承载能力。

    因此，要想成功实施ERP，必须要进行基础管理规范化和数据规范化，这对基础管理薄弱的民营企业来说是一个巨大的挑战。换言之，大多数的民营企业需要的是基础管理的规范化，是要上一个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。

    （2）明确岗位职责，借助制度化理顺人际关系
    古语有云，没有规矩不成方圆。虽然很多管理基础差的企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度。但企业要想发展必须逐步建立完善的企业制度，克服管理上的弊端，推行规范化管理，才能最终突破自由式管理。

    同时,拟定每个岗位的职责和制度也是ERP基本的要求。在上ERP之前，企业需要自我审视，员工能够在多大程度上遵守规章制度。尤其是中层管理人员是否能够严格按制度来管理手下的员工。如果做不到这一点，企业恐怕只能先从基础管理开始，制止和理顺员工的“自由主义”。

    （3）业务流程优化，根据实际需求作调整
    有位前辈说过一句很经典的话：上ERP就要把员工当作幼儿园的孩子，教他们一是一，二是二的做事。ERP的功能和流程都是定义好的，按部就班的操作才能带来精准的数据，乱耍小聪明只能把事情搞糟。但由于企业现实管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。大面积的流程重组，老板也不得不有所顾忌，因为老板并不希望给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。

    在流程不规范的情况下，贸然上ERP往往导致两极化：其一，彻底破坏现有流程进行革命性的重组，但会导致ERP实施受到巨大阻力；其二，进行大量的个性化开发，让ERP来适应企业的管理模式，但往往让ERP的实施陷入时间和投入的无底洞。所以，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前要先进行全面的业务流程重组。

    （4）做好基础资料积累
    种瓜得瓜，种豆得豆；放进去的是垃圾，出来的绝不会是黄金。ERP成功的基础是要有完整、精确的基础资料，如物料清单、订货提前期、损耗率等信息。这些信息的收集与校准不是一天两天能完成的，特别是损耗率、工序等数据，通常需要经过半年的收集、测试、修正才能取得较准确的数据。如果不重视信息积累，等上ERP的时候才临时抱佛脚，短时间凑上来的数据往往由于误差太大，不仅不能为企业提供帮助，反而更容易对企业造成损失。因此，若发现有些基础数据准备不全或者不准确，应及时积累，万不可到了上ERP的时候才临时搜集。

    总而言之，管理基础差的企业应该要克服管理弊端，推行规范化管理，理顺业务流程，最终突破管理基础薄弱的局限性，只有这样才能顺利推行ERP管理。