【IT168 专稿】燕诚公司是一家典型的民营企业，目前面对的主要竞争对手是一批中等规模的民营企业。近几年发展非常迅速，但留给燕诚公司的时间不多了，在强敌入侵前通过跨越式发展把规模做大是不二选择。由于燕诚公司掌握了核心技术，一直保持着较高的生产率和利润率，不过隐藏在生产、采购、销售各个流程里的各个管理黑洞仍然蚕食着燕诚公司的经济效益。
虽然今天的燕诚公司活得很好，但如果带着这些“管理黑洞”做大规模来起飞，后果是令人堪忧的。因此，老板希望上ERP系统来增强企业的流程管理。高天阳是公司的IT主管，这几天他正苦恼老板交给他的任务。对燕诚公司来说，起飞势在必行，可是管理黑洞怎么办？
一．增长遭遇瓶颈，孤注一掷寄望于ERP
在市场日趋激烈的大环境下，再加上内部成本的压力，种种迹象都表明燕诚公司增长遭遇瓶颈，管理手段改善已经是势在必行，ERP实施到了不能再拖延的时候了。因此，老板希望上ERP系统来提高企业管理水平。
（1）增长遭遇瓶颈，业务流程混乱急需改善
经过多年的运作，燕诚公司形成了自己的一套方法，但同时一些问题也暴露出来。随着企业的高速发展，业务数据日益庞大，业务流程越趋复杂，组织效率却越低下。主要表现为：库存总是不准确；生产停工待料的情况太多；采购及供应商管理缺少有效的手段等。分析这些问题都是因为业务数据、业务流程及业务控制的问题，业务数据缺乏有效的管理，不能有效的利用和共享。
例如，燕诚公司就曾经辛苦苦拿到了一个大单，对一个这样规模的企业来说非常难得。然而，结果却很糟糕：因为成本测算不准在报价上吃亏了，实际上是亏本生意；生产组织不顺迟迟不能按期交货，罚款不说还破坏了进一步合作的基础，失去一个优质客户。面对这样的问题老板非常着急。但是，不管怎么急，问题总是看不到改善，有无从着手的意味。
（2）孤注一掷，寄望ERP提高管理水平
在高天阳进行调研的时候，发现公司管理混乱，部门之间职责不清，没有固定的操作流程，甚至没有明确的权限分配。但身陷其中的燕诚公司并没有清楚和系统地看到这些问题，更让人要命的是老板对ERP充满了不切实际的期待：“我们一家客户上了ERP后，企业管理得到了非常大的改善。我们也想通过上ERP解决现在公司管理混乱，丢单严重的问题。”用他的话来说就是“有了ERP就什么都有了”，在他的眼里ERP俨然扮演了救世主的角色。
虽然看似好笑，但却是管理混乱的民营企业上ERP所面临的现实情况，把所有的希望寄托在一套“功能较多”的软件上。岂不知ERP只是一个管理的工具，要想获得真正的实施效果，还要靠企业人员素质和管理水平的同步提升。EPR的作用、风险都被曲解和误读了，正所谓眼光决定一切，基于这种误读的“见识”来进行ERP信息化，ERP项目的前景实在让人担忧。
二．管理基础差的企业，实施ERP为何屡屡受挫？
问题存在并不可怕，可怕的是不去解决问题。在ERP领域一直存在一个矛盾：是企业管理的水平高了才产生应用ERP的需求，还是应用了ERP就能帮助企业提高了管理水平。这是一个死结的循环。那么，管理基础差的企业，实施ERP为何屡屡受挫呢？
（1）人治重于法治，ERP受挫无可避免
高天阳发现燕诚公司存在严重的人治代替规则，关系代替制度的弊端。在公司扩张初期，这使燕诚公司在创业期内部人际关系融洽，通过以人治管理为纽带，克服了初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但这样也使燕诚公司的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。同时，组织架构上也有一些潜规则，在组织架构上有一些虚线，不按正常路线走。
一般来说，随着企业的成长其内部会形成各类利益集团，部门各自为政。由于夹杂着复杂的感情关系，使得在处理利益关系时会处于更复杂的境地，这也给企业上线ERP时进行流程调整留下了隐患。因此，管理基础差的企业的最大特点是不得不把人际关系放在首要位置来考虑，故有许多实施顾问认为，ERP实施的难点不在实施本身上，最怕的是内部的派系争斗，这样项目会越拖越难做。
简单而言，ERP上线中的人际利益问题，比业务流程上的调整和实施执行更让人头疼，也更容易让ERP项目频频受挫。因此，内部管理基础混乱，也就缺乏了上ERP系统的良好管理基础这一重要的先决条件。
（2）流程混乱最可怕，ERP实施总处于扯皮
实施ERP最可怕的事情是实施ERP系统后会打乱原有各部门之间的责、权、利。高天阳现在就非常头痛这个问题。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了；有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了。因此，按照ERP管理流程，这涉及到企业生产、供应、销售、库存、财务等各个业务部门，并将各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数据出一家，全局共享，这可能会涉及到减人增效的敏感问题。
例如，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核，而且全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意的。
（3）基础数据薄弱对ERP应用是致命的一环
基础数据薄弱对于实施ERP是致命的。ERP的基础是供应链管理，供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，连结这一切的就是不断传递的各种动态的数据，而在每一个阶段还会涉及到各种静态数据。因此，ERP应用的核心之一在于基础数据（静态、动态数据）的应用。
没有良好的基础数据而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。基础数据管理的建设是经常性的，靠平时努力，而不是临时的。上ERP项目前，如果基础数据工作都做的不扎实，基础数据不准确，就会使到ERP系统成了无源之水，导致ERP项目失败。在ERP实施有一句众所周知的俗语是“垃圾数据进，垃圾数据出”。
三．怎样才能打好系统所需的基础呢？
一般来说，企业在开始信息化前都应做好管理革新工作，将企业的基础管理抓上去。但怎样才能打好ERP系统所需要的管理基础呢?
管理的混乱并不是ERP所能改变了的。因此，我们建议是“软硬兼施”，一方面作好“硬管理基础”的准备，另一方面作好“软人际关系理顺”的准备。如果管理基础和人际关系良好，仅仅是业务流程等客观因素导致混乱，那样的话，经过业务流程调整，ERP会发挥巨大作用，否则的话，ERP只会胎死腹中。
（1）思想决定一切, 树立基础管理规范是前提
目前，大多数民营企业认为只要上了ERP，就能改善和提高他们的管理水平,如果抱着这样的观念，ERP很难在企业成功。实际上ERP只是一个管理工具，关键在于应用。而应用的关键是基础管理水平的提升，ERP不只是一个软件，它是一个体系，如果把业务产生的数据比如为水的话，ERP就是河道，水必须在河道里流动，如果水不按照河道流动或流出了河道，那就是泛滥，也意味着ERP的失败。管理就像河道的堤坝维护工作，河道的走向，决定着管理维护的方向和目标，而管理的水平，则制约着河道的承载能力。
因此，要想成功实施ERP，必须要进行基础管理规范化和数据规范化，这对基础管理薄弱的民营企业来说是一个巨大的挑战。换言之，大多数的民营企业需要的是基础管理的规范化，是要上一个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。
（2）明确岗位职责，借助制度化理顺人际关系
古语有云，没有规矩不成方圆。虽然很多管理基础差的企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度。但企业要想发展必须逐步建立完善的企业制度，克服管理上的弊端，推行规范化管理，才能最终突破自由式管理。
同时,拟定每个岗位的职责和制度也是ERP基本的要求。在上ERP之前，企业需要自我审视，员工能够在多大程度上遵守规章制度。尤其是中层管理人员是否能够严格按制度来管理手下的员工。如果做不到这一点，企业恐怕只能先从基础管理开始，制止和理顺员工的“自由主义”。
（3）业务流程优化，根据实际需求作调整
有位前辈说过一句很经典的话：上ERP就要把员工当作幼儿园的孩子，教他们一是一，二是二的做事。ERP的功能和流程都是定义好的，按部就班的操作才能带来精准的数据，乱耍小聪明只能把事情搞糟。但由于企业现实管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。大面积的流程重组，老板也不得不有所顾忌，因为老板并不希望给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。
在流程不规范的情况下，贸然上ERP往往导致两极化：其一，彻底破坏现有流程进行革命性的重组，但会导致ERP实施受到巨大阻力；其二，进行大量的个性化开发，让ERP来适应企业的管理模式，但往往让ERP的实施陷入时间和投入的无底洞。所以，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前要先进行全面的业务流程重组。
（4）做好基础资料积累
种瓜得瓜，种豆得豆；放进去的是垃圾，出来的绝不会是黄金。ERP成功的基础是要有完整、精确的基础资料，如物料清单、订货提前期、损耗率等信息。这些信息的收集与校准不是一天两天能完成的，特别是损耗率、工序等数据，通常需要经过半年的收集、测试、修正才能取得较准确的数据。如果不重视信息积累，等上ERP的时候才临时抱佛脚，短时间凑上来的数据往往由于误差太大，不仅不能为企业提供帮助，反而更容易对企业造成损失。因此，若发现有些基础数据准备不全或者不准确，应及时积累，万不可到了上ERP的时候才临时搜集。
总而言之，管理基础差的企业应该要克服管理弊端，推行规范化管理，理顺业务流程，最终突破管理基础薄弱的局限性，只有这样才能顺利推行ERP管理。
