实施对基础架构的掌控
在合适的条件下，一个公司可以建立和实施对基础架构的掌控。如前所述，谷歌已经证明追踪混搭产品的性能是完全可行的，这也证实了谷歌基础架构的实力。但是，对于其他公司而言，即便没有这种架构，也有办法牢牢掌控自己的生态系统。
在执行生态系统战略时，企业必须认识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系十分重要。当使用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司(Amazon)为例，它允许第三方在其品牌服务中使用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light4．0(以下简称AL4)用一个不同的用户界面来使用亚马逊的书籍数据库，AL4同时还将雅虎(Yahoo)的新闻、谷歌的博客、del．icio．US的标签以及电子港湾(eBay)的搜索整合到同一项服务里。当顾客决定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出请求。本来AL4还提供了Netfiix(影碟租赁网站)和iTunes(音乐网站)的链接，但是由于亚马逊提供的重要服务为AL4带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AL4把这些竞争对手的链接删除掉。
每一方都能得利的前景，可能会让那些四处寻找赚钱机会的合作伙伴兴头十足。但是在创新的初期，并不一定能保证收入。无论是谷歌，还是设计应用产品的第三方，都不知道顾客是否会认可该产品。在这种不确定性下，第三方可能希望在吸引到足够多的用户、减少失败风险之前，能够安心设计和试验新产品，而不要过早地为复杂的合同和收入分配谈判所干扰。顾客、谷歌和第三方都能从中受益：顾客能更快地得到更加丰富的创新产品；谷歌由于提供了更多附加产品而增加网站流量；开发者的产品一旦创造了足够的价值，它就能够获得议价能力，跟谷歌协商订立收入分配协议。但是说到底，对基础架构的掌控权还是在谷歌手中，因为它能够追踪新产品的重要程度，能够决定是否提供某项服务，而且能够为实现某服务的功能价值做出关键贡献。
但是掌控和野心都不是你应该夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避免给人以竞争者的印象，而是声称会帮助每一个人。例如，谷歌的管理层总是抓住机会提醒大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团(WPP Group)的CEO马丁•索瑞尔爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清楚。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理分配。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的有关知识，因此它很可能成为一个竞争者，尽管它现在并不承认。
当然上述模式也有其弱点。作为基础架构的提供者，谷歌必须不断证明自己的价值，以防止大量用户转投它的竞争对手。如果谷歌没有做到，很多用户都会走，而且谷歌所渴望的广告商也会随之而去。同样道理，如果谷歌辜负了顾客的信赖，没有保证他们的数据安全，或是谷歌的平台发生了严重故障，这些失职行为也会导致大量的顾客流失。创新和持续改进可以防止这种情况的出现。而在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。
