在合适的条件下，一个公司可以建立和实施对基础架构的掌控。如前所述，谷歌已经证明追踪混搭产品的性能是完全可行的，这也证实了谷歌基础架构的实力。但是，对于其他公司而言，即便没有这种架构，也有办法牢牢掌控自己的生态系统。

 

 

    在执行生态系统战略时，企业必须认识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系十分重要。当使用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司(Amazon)为例，它允许第三方在其品牌服务中使用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light4．0(以下简称AL4)用一个不同的用户界面来使用亚马逊的书籍数据库，AL4同时还将雅虎(Yahoo)的新闻、谷歌的博客、del．icio．US的标签以及电子港湾(eBay)的搜索整合到同一项服务里。当顾客决定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出请求。本来AL4还提供了Netfiix(影碟租赁网站)和iTunes(音乐网站)的链接，但是由于亚马逊提供的重要服务为AL4带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AL4把这些竞争对手的链接删除掉。

 

 

    每一方都能得利的前景，可能会让那些四处寻找赚钱机会的合作伙伴兴头十足。但是在创新的初期，并不一定能保证收入。无论是谷歌，还是设计应用产品的第三方，都不知道顾客是否会认可该产品。在这种不确定性下，第三方可能希望在吸引到足够多的用户、减少失败风险之前，能够安心设计和试验新产品，而不要过早地为复杂的合同和收入分配谈判所干扰。顾客、谷歌和第三方都能从中受益：顾客能更快地得到更加丰富的创新产品；谷歌由于提供了更多附加产品而增加网站流量；开发者的产品一旦创造了足够的价值，它就能够获得议价能力，跟谷歌协商订立收入分配协议。但是说到底，对基础架构的掌控权还是在谷歌手中，因为它能够追踪新产品的重要程度，能够决定是否提供某项服务，而且能够为实现某服务的功能价值做出关键贡献。

 

 

    但是掌控和野心都不是你应该夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避免给人以竞争者的印象，而是声称会帮助每一个人。例如，谷歌的管理层总是抓住机会提醒大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团(WPP Group)的CEO马丁•索瑞尔爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清楚。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理分配。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的有关知识，因此它很可能成为一个竞争者，尽管它现在并不承认。

 

 

    当然上述模式也有其弱点。作为基础架构的提供者，谷歌必须不断证明自己的价值，以防止大量用户转投它的竞争对手。如果谷歌没有做到，很多用户都会走，而且谷歌所渴望的广告商也会随之而去。同样道理，如果谷歌辜负了顾客的信赖，没有保证他们的数据安全，或是谷歌的平台发生了严重故障，这些失职行为也会导致大量的顾客流失。创新和持续改进可以防止这种情况的出现。而在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。

 

    如果贵公司想提高创新能力，可以效仿一下谷歌成功的关键做法。

    

 

 

    想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有许多方面值得借鉴，我们下面就来看看几个关键之处。
   

 

    在岗位描述中加入创新谷歌在创新方面大获成功，其中一个显而易见的原因就是谷歌做了其他很多公司没有做的：将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80％的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20％则用在他们自己选择的技术项目上。就像谷歌一名新的工程师在博客里写的：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必须设法腾出时间来做点事情。哎呀，我至今还没有一个很好的‘20％时间’的项目，我必须找一个。如果找不到的话，我肯定就得不到好的评价。”
   

 

    同样，公司对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70％致力于核心业务，20％用于相关但又不同的项目上，10％则要花在全新的业务和产品上。公司最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”(Director ofOther)，专门帮助管理这10％的时间。(那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间——我们觉得这是一个令人遗憾的疏漏)公司对于这些比例，尤其是对于工程师20％的时间，有着很严格的管理，但是这种时间分配并不是按周，甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上干上一两个月。即使是公司CEO埃里克•施密特和创始人谢尔盖•布林、拉里•佩奇(Larry Page)也努力遵守该制度。公司在创新上如此毫不含糊的投入，再加上管理战略的支持，使它能够源源不断地开发出新产品和新功能。谷歌负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎•梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大学(Stanford)做演讲时解释说，在6个月的工作期里，有50种以上的新产品都是谷歌工程师们在20％的自主时间里的工作成果，占谷歌同期开发的新产品总量的一半(其中包括电子邮箱Gmail，广告投放系统AdSense和新闻服务Google News)。
   

 

    在每个环节都消除摩擦谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在控制环境下由实际用户测试。但倘若就此断定谷歌的审查程序很慢、很官僚，那你就错了。正如谷歌另一位工程师在博客上所描述的，谷歌的流程仍然快速高效：
   

 

    “我在谷歌的第一个月里，就向Gmail项目组的一位朋友抱怨说，Gmail设计上有几个小地方让我不大满意。我以为他会让我把这些缺陷记录到专门的数据库里。但他让我自己来修改，并指给我看一个文件，上面介绍了如何将Gmail开发环境调到我的工作站上。第二天Gmail项目组的工程师评估了一下我编写的程序，然后我就递交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很惊讶，跨项目的工作能够如此自由，我们可以向其他项目组递交可运行的程序，他们对工程师如此信任，为用户做事情是如此神速、如此兴奋……我做上述工作无须得到任何人的批准。”
   

 

    在谷歌，创新常常是即兴而为。公司里每个工程师都有机会创造新产品或新功能。个人的作用如此之大，使得谷歌不但吸引了高素质的员工(包括全球认可的一些计算机科学家、统计学家和经济学家)，而且创造出了众多的新创意和新产品。人们认为谷歌已经对微软在商务软件应用领域的霸主地位构成了冲击。最近《纽约时报》(New York Times)载文分析了这一现象，其中引用了曾是微软工程师的维克‘贡多特拉(Vic Gundotra)关于他为什么投奔谷歌的一段话：“显然，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”谷歌看来很善于删减不必要的手续，同时又保留对产品价值、质量和实用性这些重点事项的审核。
   

 

    让市场来选择关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否成功要由用户来决定。随着某些产品越来越受欢迎并相互组合(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广大用户。
   

 

    这个过程的重点不在于找到完美的产品，而在于提供多种可能有用的产品，让市场来决定哪个最好。谷歌的全球用户超过1．32亿，即使是其中一小部分也能组成庞大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。正如我们所看到的，它花巨资收购了YouTube和DoubleClick，从而获得了那些业已普及的网络业务。
   

 

    善于利用失败和混乱除了搜索和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业成功的重要产品。它的办法就是推出许许多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清楚谷歌到底支持多少种产品。(维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种)施密特在一次访谈中说，甚至他本人也不知道谷歌在市场上有多少种产品；在另一次讲话中，他承认“几乎没有人搞得清”新产品的数字。尽管宝洁公司(Procter & Gamble)的高管可能认为一百多种产品没什么大不了，但对于一个成立不满十年的企业来说，这种技术创新速度绝对是够快的了(实际上，布林希望谷歌推出的产品少一些而功能多一些，以免顾客不得不用谷歌的搜索引擎来寻找它自己的产品)。
   

 

    实施百花齐放的战略意味着很多产品注定会失败，但是谷歌的管理者显然没有因害怕失败而止步。实际上施密特鼓励员工尝试失败，他对《经济学人》杂志(Economist)这样表述他的观点：“快点失败吧——这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告诉《财富》杂志(Fortune)，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。如果我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管很多人都相信错误和创新是如影随形的，但像谷歌这样愿意冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。
   

 

    当我们思索谷歌的创新方式时，头脑里常会浮现一个词——“无序”。肖纳•布朗(Shona Brown)在成为谷歌的业务运营高级副总裁之前，与人合著了一本书，其副标题就是“有序的无序战略”(Strategy as Structured Chaos)。布朗的下属、人事主管拉斯洛•博克(Laszlo Bock)，告诉《经济学人》杂志说：“我们有点儿喜欢无序。创造力常常来自那些偶然相遇，又都不知道下一步该去往何方的人。”这意味着在谷歌土壤上产生的革命性新产品，可能会有一段时间默默无名——但别忘了谷歌志向高远，并不急于一时。
   

 

 

    要创造出大量极其成功的产品，是否应该首选谷歌的这种创新方法，现在下结论还为时太早。但现在可以断定的是，谷歌的战略确实产生了数量可观的新产品和新功能。对于那些只是需要向市场提供更多新产品、新服务的公司而言，谷歌的一些做法，例如把创新纳入时间预算，产品开发流程速度快、摩擦少，已经值得它们去效仿了。

以数据支持灵感
   

 

    创新未必就是完全无序的，在谷歌也是这样。谷歌创新活动中很关键的一个部分就是广泛、积极地运用数据和测试来支持创意。谷歌负责搜索产品和用户体验的副总裁玛丽莎•梅耶2006年在斯坦福大学讲话时说，员工们在向高管层做新产品演示时，最好要有足够的数据支持。这并不让人奇怪，公司的创始人就是两位非常善于分析的斯坦福大学计算机科学专业的研究生。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。当然，大部分公司也完全能够采取这种分析型方法来评估创新。
   

 

    谷歌拥有大量的数据。例如，它可以深入分析自己和合作伙伴网站的巨大点击量，以此来检验和支持任何一种新创意或新产品(像绿色能源计划这样的非在线项目除外)。因此，谷歌不仅是在其核心业务“网页排名算法”上，而且对于网页上所做的任何改动以及增添新服务的决策，它都采取一种注重分析、以事实为基础的做法。在网络上进行随机试验还是比较容易的，只要提供多种版本的页面设计、广告或者备选词语就行了。每天谷歌都要为自己做数千次试验，同时它也为客户提供帮助分析的产品和服务。例如，为了帮助客户了解在谷歌上做广告的价值，它收购了一家网络分析公司，将其改名为“谷歌分析”，开始为客户提供评估在线广告效果的免费工具。谷歌显然是将竞争建立在分析的基础上。
   

 

    在分析方面，谷歌做的另一件事情是：建立了将近300个不同的预测市场，由内部员工组成小组参与预测，用这些小组来估测新产品的顾客需求量(“2009年1月1日Gmail用户数将达到多少?”)、公司和产品的市场表现(“第一台Android手机何时惊艳问世?”)、竞争对手的情况(“苹果公司第一年能售出多少台iPhone手机?”)等，也有些问题纯粹是为了好玩(“谁会赢得世界巡回赛?”)。预测市场有着惊人的准确率，成为重要的决策支持工具。不过有一个忠告：使用这--2E具的高管，应该做好听实话而不是听好话的准备。
   

 

    谷歌还建立了一个创意管理系统，让员工把有关新产品、流程和公司改进等方面的想法，以电子邮件形式发到全公司的意见箱里。每个员工都能对这些创意进行评论、打分。尽管没有金钱作为赌注(谷歌预测市场上的赌注也是虚拟货币)，这同样也是预测市场的一种形式。谷歌的创始人和高管似乎在说：“我们很聪明，但还没有聪明到可以忽视数据的程度。我们也并不比公司数千名才华横溢、激情满怀的员工更聪明。”
   

 

    从技术和数据的角度看，大部分公司要采用谷歌这种注重分析、民主评议的创新决策方法并没有多大困难。在这方面真正将谷歌和其他公司拉开差距的还是它的文化。

激发创意的公司文化
   

 

    谷歌有着不同寻常的公司文化，其他互联网公司仅仅在其中几个方面与它类似。谷歌在很大程度上是技术主导型的，之所以这么说，是因为在谷歌，个人的成功主要取决于他们的创意质量和技术水手谷歌将预测市场作为决策工具，表明它很看重员工的才智和意见。同样，把创新纳入时间预算说明它注重挖掘员工的创造力。谷歌还设法提供大量的机会激发员工的智慧和能力。对于一家以技术起家的公司来说，这意味着员工有很多机会向最优秀、最聪明的技术专家学习。一名员工对“谷歌工作”(Google Jobs)网站说，他最喜爱的活动就是公司定期举办的系列“科技演讲”(Tech Talks)，这些演讲“由来自全世界的杰出科研人员主讲……谷歌致力于为工程师们提供持续的学习和教育机会，对此我真的非常感激”。该员工为说明智能激发的内容十分广泛，还告诉网站说他在谷歌“最美妙的经历”是这样的一天：“先是大厨马里奥•巴塔利(Mario Batali)来分发他的一本新书，而餐厅供应的午餐就是他做的一道菜。接着在下午，托马斯•弗里德曼(Thomas Friedman)就‘世界是平的’发表了演讲，而那天快结束的时候，著名影星罗宾•威廉斯(Robin Williams)为我们即兴表演子—个喜剧小品。”
   

 

    员工是公司最重要的资产，如果一个公司真的抱有这样的信念，而不仅仅是嘴上说说而已，它就会像谷歌这样来对待自己的员工。谷歌的创始人和高管在营造知识工作环境时，考虑到了方方面面的事情，包括办公间的设计和大小(拥挤一些，便于沟通)、全体会议召开的频率(每个周五，同时供应啤酒)、面词：和聘用新员工的办法(非常严格，很多次面试)。这些没有一样需要高深的学问，但是合起来却反映出谷歌对创新中的人性元素极为尊崇。布林、佩奇和施密特还曾考察了其他一些在善待知识型员工方面享有盛名的企业，如软件公司SAS等，从它们那里借鉴了一些好的做法。
   

 

    谷歌希望给员工提供的优惠待遇，能换来他们勤奋乃至狂热地工作。所以不管是在聘用前还是聘用后，谷歌都会花不少精力来找出最优秀的人才。员工们要接受25项绩效指标的考评，包括他多长时间主持一次科技演讲，他在给应聘人员面试时打分的变动情况(一般认为分数经常变化比较好，因为应聘人员的素质肯定是参差不齐的)。管理层还系统化地建立高绩效员工的素质模型。他们一直在分析哪类员工表现最好、最能体现谷歌精神，并在此基础上不断调整招聘方法。很少有公司能像谷歌这样在做绩效评估时，既有家长式作风，又高度重视分析研究。其他公司可能也想营造类似的文化，但这需要公司高管的高度自信。
   

 

    随着谷歌的壮大，它还会继续吸引那些才华横溢、激情满怀的人吗?它还能继续保持自己的光芒吗?如今新涌现的网络公司，如社交网站Facebook，也正在争抢同样一批人才，它们的技术可能更酷，产品可能更时尚。此外，谷歌的股票期权自公司上市以来增值迅速，但今后不太可能再保持这样的增速，因此它可能需要找到新的财务激励方案。
   

 

    互联网时代的创新，需要具备预测市场变化、迅速提供新产品和新功能的动态能力。谷歌已经做了巨大的投入，培养自己在迅速多变的商业环境下成功创新的能力。它在建立不断吸引高素质员工的组织文化和创新流程方面，开创子历史先河。它如今已成为21世纪企业高生产率和高增长率的标杆。如果你的公司也使用知识型员工并需要创新，你能等到谷歌的方法被证明长期有效时才开始采取行动吗?对此我们深表怀疑。