缺失3：领导风格
与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。在HAY（合益）集团的另一项研究显示，中国企业的领导风格，比例最高的是强制式，高达67％，后面依次是辅导式（62％）、亲和式（56％）、领跑式（47％）、民主式（46％）、愿景式（33％）；而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升；在美国，则是领跑式在上升。
不难看出，以强制式为主的领导风格与中国企业领导者的层次有直接关系，当领导者主要是独裁型时，他们采取的大多方式是强制式的。而以民主式、领跑式为主的西方的领导风格主要源于他们的个性型和融合型领导层次。
当我们不能认识到我们自己的领导模式的盲点、并不能及时纠正时，我们就会出现问题。2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
汪力是一个很好的领导，能及时与Dannis进行沟通，并及时改变自我，从而扭转了局面。而在大多数的中国领导者，这种能力是不具备的。我们经常会听到这些领导者的失败经历和他们的抱怨。一位中国企业领导在谈他的最大问题时，他很烦恼地说：“在国外，别指望能有你的‘铁杆’， 也就是能让你信任的人。”还有一位领导说，：“在国外，尤其是欧美国家，他们很难听我们中国人的话。”
而对这些领导者的建议是：首先，要认真反思自我、认识自我。在国外的环境下，我们原本的很多价值观和信念都受到直接的挑战，一位有智慧的领导者一定要抓住这样的机会，认真认识一下自我。只有真正了解自我，才能了解他们的文化、他们的理念和价值观。其二，要认真突破一下自我，向融合的领导层次过渡。其三，要学会一种融合的领导模式，能创造一种宽松、共同参与的一种氛围，并能在适当的情况下充分放权，使外国人和中国人能真正融合在一起，共同投入，创造企业绩效。
