【IT168 专稿】中国企业要步入世界强企之列，必经出路在于走向全球。
从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列，但中国企业面临着更大的困难和挑战。我们进入世界500强的多数企业具有优异垄断资源，他们没有面临着其它一些完全市场化的竞争，此外，这些进入世界500强的公司的盈利能力并不乐观。
全球成功的关键在哪里？
中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。最近，由权威机构Accenture （埃森哲）公布的一个最新调查表明，22％的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有900个总裁级人士，他们来自美国，意大利，法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中，有48％的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。
那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢？事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。简言之，全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。中国企业领导者必须突破自我的领导能力，达到一种能够领导全球队伍的领导能力。
笔者用全球领导力的一些模型来衡量一下中国企业领导力的同时，结合与全球大公司的一些实操经验，来初步揭示一下中国企业全球领导力的重要缺失，希望使中国企业有更大的发展。
缺失1：文化智商
国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。在全球化的公司中，在2007年1月，世界著名的咨询公司埃森哲（Accenture）的调研报告指出，44％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的问题。
中国企业走向全球的先要条件之一，就是企业领导者要有一种“文化智商”（Cultural Intelligence），就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。 这个概念首先由Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 在哈佛商业评论2004年十月登出，并被广泛接受。
最近，《财富》与顶尖人物国际咨询机构（ New Leaders International ）合作进行的“中国经理人国际化调查报告”指出，在所有的调查项目中，国际化视野最受重视。但调查显示，受访者很少有机会去国外旅行、学习或获得对开阔视野有用的国际经历，外语能力也不尽如人意。因此，他们无法与他人分享非常好的实践，也不能建立和维持国际化的人脉网络，而这两方面是能够拥有全球化视野的决定性因素。 50% 以上的人在中国范围内建立个人的商业网络， 28% 的受访者能够在全球范围内发展人际网络，仅有 20% 的人愿意与外国同行共同分享非常好的实践。
TCL董事长李东生指出，跨文化领导力强否是决定中国企业在全球能否成功的关键。他坦诚地承认，当国外的一名经理说项目有个严重问题，如果不按造他说的去做将会有几千万美元的损失时，他本人无法来进行判断，并进行相应地决策。
解决这个问题的出路在于重视文化智商的培养。在英语方面多下些功夫。我们的企业领导者大多不必精通英语，但要有一定的口语能力，能得到其它文化伙伴的尊重。此外，笔者建议企业领导者抓住一切机会多到其它国家进行一下“文化洗礼”，增加对其它文化的认识和理解，提高自己的文化智商。在美国的大学里，我多见到的是来自日本、韩国等国家的学习团队，而真正来自中国的企业家团队几乎是见不到，我们应该彻底改变这种状况。
缺失2：高级领导层次
在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。笔者认为，人的成熟程度可以分为几个大的层次，因此我将它叫做领导层次论。简单讲，就领导者有如下四个层次：
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心理状态
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行为表现
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融合型
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每个人都我自我，但二个人以上则有大我的存在
1+1〉2是最好的选择
团队别单干好
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充满魅力
有凝聚力和号召力
组建团队意识强
强调融合的力量
能接受自我的表现，但不断挑战对方超越自我
主张团队领导模式
能站在全球高度、跨文化高度、跨边界高度来分析问题和解决问题
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个性型
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每个人都有自我
每个人都应得到尊重
每个人都有选择的权力
自己只管自己的事，不要干涉别人
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乐于表现自我
当自我受到侵犯时，立即声明或反击
主动尊重他人的意愿或选择
讲究平等和民主
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依赖型
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别人更重要
自己不行、不可以
要听别人的话
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听从任何认为有权威的人
在选择时，将自己忽略或放在最后
自己缺乏做决定的能力
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独裁型
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人分三六九等级
唯我独尊，
缺乏外界意识
对错分明
黑白分明
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错误都是别人的；
横行霸道；
态度极端；
性情暴躁
缺乏反思自我的意识和能力
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请注意，在层次论中，我们着重分析人的心理状态和行为表现，而不是人的思维意识或基本的理性知识。层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。1992年，笔者有幸进入美国宝洁（P&G）总部，感受到其庞大的架构及充满活力的人员队伍与文化氛围。这些能力都是源于宝洁的领导团队是在融合层次上，他们有不同的境界、机遇和能力。
而我国几千年的文化造就了大批的独裁型和依赖型的领导者。独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。
中国的企业家如果不能够完成从独裁向融合层次的转变，就必然将导致在国际竞争中失败；而即使只在国内，如果长期独裁下去，也必然将招致失败，而被迫退出历史的舞台。因为竞争将越来越加剧，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误，一次失败，局面就会像被发动了多米诺骨牌一样不可挽回。
即使独裁型的企业在短时期内取得成功，也是短暂的。现在已经进入开放的二十一世纪，个性与超越成为主体，一切的独裁都将最终被历史淘汰。
缺失3：领导风格
与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。在HAY（合益）集团的另一项研究显示，中国企业的领导风格，比例最高的是强制式，高达67％，后面依次是辅导式（62％）、亲和式（56％）、领跑式（47％）、民主式（46％）、愿景式（33％）；而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升；在美国，则是领跑式在上升。
不难看出，以强制式为主的领导风格与中国企业领导者的层次有直接关系，当领导者主要是独裁型时，他们采取的大多方式是强制式的。而以民主式、领跑式为主的西方的领导风格主要源于他们的个性型和融合型领导层次。
当我们不能认识到我们自己的领导模式的盲点、并不能及时纠正时，我们就会出现问题。2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
汪力是一个很好的领导，能及时与Dannis进行沟通，并及时改变自我，从而扭转了局面。而在大多数的中国领导者，这种能力是不具备的。我们经常会听到这些领导者的失败经历和他们的抱怨。一位中国企业领导在谈他的最大问题时，他很烦恼地说：“在国外，别指望能有你的‘铁杆’， 也就是能让你信任的人。”还有一位领导说，：“在国外，尤其是欧美国家，他们很难听我们中国人的话。”
而对这些领导者的建议是：首先，要认真反思自我、认识自我。在国外的环境下，我们原本的很多价值观和信念都受到直接的挑战，一位有智慧的领导者一定要抓住这样的机会，认真认识一下自我。只有真正了解自我，才能了解他们的文化、他们的理念和价值观。其二，要认真突破一下自我，向融合的领导层次过渡。其三，要学会一种融合的领导模式，能创造一种宽松、共同参与的一种氛围，并能在适当的情况下充分放权，使外国人和中国人能真正融合在一起，共同投入，创造企业绩效。
缺失4：创建全球共同的企业文化的能力
埃森哲总裁Mark Foster说道：“在全球环境下取得成功，公司必须打造一个强有力的、具备世界各个市场的知识的领导团队。其关键的挑战是公司在全球化过程中能使公司的核心价值观和本质保持不变的同时，公司必须放弃‘本土区域运营模式’，因为这种模式不能满足各种市场的需要，并为全球管理带来困难。”
这种在全球成功的企业有一种全球管理模式，哈佛大学商学院教授John Quelch，将这种模式成为“融合”。他认为，这种融合是基于美国的管理模式，与全球多国进行融合而得到的全球模式。调查发现，全球成功的企业其企业文化胜过国家文化，这些公司应用全球战略来取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。
中国企业在全球范围内发展的最大挑战是如何在全球范围内创建这样的融合型企业文化。这样的企业文化才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大的发展。
我们在世界几个国家的实践中得到的融合方法有下列几个步骤：
1． 知己 （Self－Knowing）
对自身的企业文化有深刻的认识，对企业的本质。特点和文化价值观有明确的了解。
2、知彼 （Other－Knowing）
具有良好的文化智商， 能充分认识文化差异， 并能了解到在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，什么是良好的商业模式等等。
3． 均衡文化差异（Differences-Holding）
4． 超越不同（Differences－Transcending）
在均衡各种文化的基础上，大家共同参与进行创新，利用文化的不同为资源，来进行革新，使企业找到一种创新的解决问题的方式方法， 真正得到了1＋1》2的效果，这就是融合的效果。
缺失5：缺乏系统思维
在中国企业走向全球的过程中，一定注意系统思维的打造。只有系统思维的能力，才可能有系统的竞争力的打造。笔者通过对很多理论和实战的研究得出了一个结论：系统决定成败！就是说，一个经久不衰的强大企业靠的是系统的力量。就像Collins（柯林斯）所指出的一样，强大的企业在“造钟”，他们靠一个系统的“钟”来支持着公司的运作和发展，而不是靠“报时”――一时优秀的领导来创造暂时的辉煌。
笔者的结论是：
① 企业必须靠系统思维才能适应高度复杂的市场环境。 只有系统思维，才会有不同的态度、不同的行为及不同的能力。
② 世界强企决不是单单靠一个优秀的领导、一个绝招，也不仅靠资金或者技术，或机遇，而是靠整体系统竞争力的。系统竞争力才是最大的力量。
③ 只有系统的力量，才能使企业持续经营，基业常青。系统的力量才是最持久的力量。
通过多年对系统竞争力理论和多家实战研究的结果，我认为一个优秀的企业系统是由一个“5-维竞争力系统”构成的，这5个维度是指企业的5个子系统：
①战略系统： 是企业的导航系统，它为公司提高核心竞争力提供途径及系统方法；
②文化系统：是企业的基因体系，决定或影响着企业的思想及行为；
③运营系统：是企业的架构，负责打造公司核心竞争力系统的流程；
④绩效系统：是实现公司战略目标、提高公司核心竞争力的保障；
⑤人员系统: 是实现公司战略目标、提高公司核心竞争力的关键。
在5－维竞争力系统中，每个子系统都与其它四个系统相连接，形成了一个交织在一起的链状结构，形成类似金刚石的结构，形象上，成为一个象“金刚钻”一样的强硬无比的系统，象征着强大的竞争力。
在5－维竞争力系统中，每个子系统都是一个支柱，都为整个企业的竞争力的提升起到关键作用。如有一个不够强，就构成了企业的“软肋”，会导致企业竞争力的不足，甚至垮掉。
在我们的走向全球的中国企业中，有一些企业明显失败于我们不具备这样的一个强大的竞争力系统。如TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败案例中，其TCL文化系统与法国文化系统的不够契合，造成了人员系统的首先失败。据报道，在真正TCL接手阿尔卡特之前，便出现了许多重要人员的流失，为TCL带来的是整个系统不灵，原先预想的整合效应未能呈现，给TCL集团公司带来大量的损失。
联想在这方面则做得非常聪明。在并购前，联想已做好了整个人力资源的方案，将人员的稳定提到“压倒一切”的战略高度上来，不仅没有将IBM的员工工资降下来，反而进行了调整使员工的薪酬方案更有利员工，使员工的积极性大增。
更重要的是，联想大胆的聘用了原IBM PC事业部总裁沃德为新联想的CEO，将一切执行大权大胆交给他，并与他达成了一个与联想利益共享的薪酬方案，这使联想的团队马上达到一个平稳过渡的时期。其结果，联想在首季度内取得出乎意料的业绩：首季度联想盈利，更重要的是使原亏损的IBM PC事业部也马上获利，协同效应比原预计的实现还要快，人员流失率在1％以下。
如果说联想是靠IBM的技术、品牌及网络 ―― 走的是“借船出海”之路，华为走的则是“过五关斩六将” 的巾帼英雄之路。华为在摸索国际化路线的早期，就决心在技术上领先，打出自己的品牌， 获得高额利润。目标明确之后，年轻的华为坚忍不拔， 锲而不舍，逐步取得技术的领先，创造了自己的优势，继而带来了利润，成为在高技术领域初具与跨国公司竞争实力的中国企业。
华为的国际化采取了不同的方案，华为首先派团队抢占东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等地区，建成华为海外主要销售根据地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。经过资金、经验及队伍的积累后，从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，一举成为国际电信市场的主流供应商。 如今的华为，已在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心；各类产品进入90多个国家和地区，其中包括欧美15个发达国家。
以凶猛著称的华为经过十年的努力，不仅坚持下来了，并且逐步赢得了市场的回报。华为在海外市场的销售今年将首次超过国内市场，并且，在全球市场有着良好的发展势头，其发展之快，令美国思科这位行业巨头刮目相看。
如果华为是采取了“技术领先--渐入佳境”的话， 海尔的国际化道路则选择了“品牌当先—登高望远”的策略。与其它品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。然而，因为投入大，15年国际化的海尔在国际市场上发展缓慢，至今国际市场销售额只占总销售额的8%，并且，在国外的公司处于亏损状态。
那么， 是什么原因使华为与海尔的反差如此之大呢？从管理能力及公司的竞争力来说， 海尔的现代化管理水平应该是在许多方面优越于华为的。 因为两个企业处于不同的行业， 二者的可比性不多。 但是， 一点值得海尔反思的是， 是否“先难后易”的策略出现了方向性问题？ 如果海尔业采取华为的“先易后难”策略，走华为之路，在国际新兴市场上突破后，在向成熟的欧美市场进军，结果也许会与现在的情况有根本性的不同。
从策略上看，海尔走的是“自主品牌，自主发展”之路，而联想走的是“借船出海，快速发展”之路。二种路线各有利弊，这在杨元庆与张瑞敏的对话中得到验证。张瑞敏强调国际化应该以树立自己品牌为先，以品牌带动市场，不应采取并购大品牌的做法，否则会出现品牌方面的矛盾。收购后，是打自己的品牌还是人家的品牌？而杨元庆则认为，联想的并购从长远上看，为联想省了金钱及时间，使联想有了国际大品牌的优势。靠自己去发展，投入的可能更多，失败的可能性更大，而浪费了宝贵的时间。联想将利用一切可以利用的因素，迅速在全球树立自己的品牌。
现在，不能说孰对孰错，他们的确采取了两条不同的方向。从短期上说，海尔在国际化发展的道路上遇到了瓶颈，不如联想的搭快车效果好。但这不能说“自主品牌，自主发展”的路线错了。华为的国际化发展也是“自主品牌，自主发展”之路，而华为就取得了巨大成功。
总之，我认为，中国目前最需要的就是这种成功的思维体系和方法。就像杰克 韦尔奇说的一样，“没有一个强大的企业系统，中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企，是不容易的。”可我相信，我们这些优秀的中国企业如果真能将这种使企业强大的竞争力系统方法拿过来，使我们能站在巨人的肩膀上，那我们的真正成功就为期不远了。
