让电话销售发挥作用

　　技术供应商的销售电话，对某些首席信息官（CIO）来说，可能不胜其烦，甚至还会产生反作用，但有些人则把它视作了解新技术的一种方式，不应该把这个过程看作是骚扰。你可以遵循下面的技巧，充分地利用自己的时间：

　　● 最初的销售会面控制在15分钟以内。

　　● 保证卖方在见你之前先做好了功课。

　　● 让卖方明白他们只有一次机会，并维持对他们的这个要求。

　　● 初次会面不要去高尔夫球场、运动场或其他非办公场合。

　　● 如果销售代表拒绝带相关专家来，就拒接他的销售电话。

　　● 在销售电话之前，寄一份问卷简单描述一下期望。可能包括：

　　> 销售人员的3条信息。

　　> 销售人员关于你公司的主要看法。

　　> 相关专家为何选择你的公司而非你的竞争对手。

　　> 相关专家对解决方案关键运营指标的简述。

　　> 销售人员对销售过程下一步的描述。

　　如果某个销售团队按照你的期望做了准备，那么就与该公司进行更进一步的长谈。对那些没有准备的卖方严厉一些。用这里描述的方法来考察范围更广的供应商和解决方案，而不要仅仅考虑那些夸夸其谈或滥用义务关系的卖方。

行动计划

　　卖方管理是不断变化和动态的过程。这里为CIO提供了一些管理与卖方合作关系的非常好的方法：

　　● 将你的IT采购战略与公司更广泛的采购战略结合起来。比如，保时捷汽车公司（Porsche）外包了70%以上的汽车制造工作，自身则更专注于设计应用。其他的汽车企业也更多地进行了垂直化的整合。

　　● 以批评的眼光审视IT采购部门和员工。毕竟，很多CIO在采购快结束时才参与进去，同时也有很多资源经理对IT和其他产品不懂装懂。

　　●  争取从现有的和重要的供应商那里得到更多的东西。传统的供应商占用了大部分的IT预算。争取从供应商合作伙伴队伍的扩大中获得规模优势。运用成熟的平衡记分卡衡量其他的指标，包括创新和反应效率等。

　　● 重新拜访小型供应商。管理良好的小型供应商能为你的供应商资源库带来创新和竞争性。

　　● 从细微处审视IT采购流程。没有一成不变的标准采购模式。采购套装软件的技巧完全不同于主机解决方案。即使是套装软件，每年维护更新部分的谈判需要有效的独立流程。

　　● 与卖方建立双方的沟通协议。与期望中的供应商共享最新的指导方针、架构表和公司发布的理念等。

　　● 为寻找供应商的流程制订特定的指导方针。让供应商明白，你要控制销售流程的每个步骤，这一点十分重要。与你的员工一起识别特定的技术和卖家。你不必答应销售人员每一次的约见。你要有选择性，并有战略性。

（信息周刊）