共同的目标

　　我们这篇文章并非要在交易双方之间挑起事端。相反，我们感兴趣的是，寻找更明智的买卖之道，能将双方撮合在一起。以下是销售和采购流程中需要加以完善的6个领域。

　　● 产品开发：在最近的一次会议上，英国石油公司（BP）CIO约翰·列盖特（John Leggate）对台下的听众—多数是软件经理人说：“在你们决定开发某项产品之前，请先跟我来谈一谈。不要直接跑来兜售那些你们已经开发出来的产品。” 这句话，简洁明了地印证了供应商是如何脱离市场需求的。

　　不幸的是，这种脱节愈演愈烈，很多技术供应商离客户越来越远。供应商在风险投资商的财务压力之下，把很多开发工作以及与客户联系的工作外包给了第三方，而且通常是外包给海外的公司。然而，赛仕研究所有限公司（SAS Institute）和Intuit公司却显得与众不同，因为他们坚持员工必须与客户进行互动。如果这些工作都放到了第三地来进行，那么供应商开发综合性产品解决方案的能力就会受到一定限制。

　　不过，买方所传递的信息也常常使对方感到无所适从。

　　无数买家习惯于要求供应商提供固定价格的合同。这很类似于客户在租车时不愿购买额外的汽车保险，却很高兴地为固定价格合同中预设的降低风险的技术措施付钱。尽管买家抱怨供应商提供的选择太少，却很少试着去将自己的意见影响供应商。供应商在卖出产品后，就将注意力转移到了下一个潜在顾客身上。聪明的买家会要求与供应商保持高管级别的联系，继续作为对方销售和部署产品的参考对象，或案例研究的候选人，或者在对方的销售会议上发言。这些买主学到了如何使用自己公司的品牌，把合作关系扩展到了最初销售阶段之外的领域。

　　● 预算与审核：买方对于如何计算拥有技术的总成本的一系列标准早就非常熟悉了。但是，对交易双方来说，总持有成本（TCO）或投资回报率（ROI）这些标准的语言并不总是一致的。大多数卖方愿意选择与产品有关的TCO信息，这种计算常常假定很多变量，其实是倾向于促成一项销售的。这种计算不一定是错的，但它没有包括所有成本，或需要不同的价值实现时间架构，因此有误导的作用。

　　举例来说，每个供应商宣称有“快速安装”平台。但是，在一个企业组织里安装单个的应用软件模块与在跨国企业里进行共享服务的安装根本不能相提并论。产品的部署决定，而非产品本身，才是主导项目时间和成本方向的因素。买方需要向卖方提出其他更为现实的选项要求。另外，由于双方已经建立了信任关系，买方不太会对卖方所讲的内容提出异议。

　　同样困惑的还有，为什么大多数企业让供应商来为他们做ROI或TCO的统计工作呢？大多数大中型企业有很多MBA，他们都能够计算投资价值。为什么要依赖供应商来提供普通的、而且经常是带有倾向性的投资回报分析呢？

　　● 发现：买主在考虑供应商时，通常会找研究企业寻求指点。但是，很多研究企业的动机显得很模糊，他们拒绝公开卖方的咨询费或自己获得的订金收入。技术供应商在得到买方的线索后，便会向咨询公司宣传和游说自己的产品。只要简单地看看市场份额，买家就可以了解大致的信息，这样的方式可以以非常廉价的成本来考察供应商。

　　分析师通常也会为买家提供一些在新的市场领域中存在的新兴供应商的信息，这些资料是很有帮助的。但是，一些大型供应商因销售时间和销售指标的压力，经常会对市场调研工作产生一定影响。尽管在互联网泡沫时代，很多创新思维也得以在新兴企业中获得发展，但如今很多买家却宁肯选择主流企业，而回避新兴企业，这就走到了另一个极端。由于供应商之间的整合，使得很多用户无法得到丰富的创新产品，而这本应该是技术行业不断提供的东西。这一点，在CIO们为企业寻求创新方法促进竞争性优势时显得尤其突出。比如，采用商用软件通常被认为是非常好的实践方式，但这很少能带来竞争优势。

　　当然，买方通过提供架构、背景、目前的项目和理念等一些完整的系列性文件和资料，能够帮助对方建立产品研究的资源。但是，企业出于竞争的担心，往往害怕这么做。其实，他们的竞争对手往往从公司的招标模式中，就能比从公司的IT计划中了解到更多的情况。当很多企业转向与行业供应链合作伙伴进行协同设计时，他们与IT供应商的共享流程往往是特殊的，不稳定的。因此，很多企业认为，无论如何，原材料供应商都要比软件供应商更具有战略意义。