编者按：在如何优化IT采购流程方面，本文的两位作者提出了相左的观点，同时也提出一些新的共识。
通常，IT行业被认为是一个充满聪明睿智的行业。所以，相对于大多数其他垂直行业而言，该行业拥有更多的工程师、企业家、投资资金和专利。然而，IT行业的采购现状却让人吃惊。技术贸易的开展已经走过了50年的历史，但大多数商业科技贸易却仍然处在无效率、混乱，甚至是震惊的原始状态。尽管IT交易双方互相存在依赖关系，但他们彼此之间却知之甚少。在企业的首席信息官（CIO）中，很少有人拥有在基层销售技术的经历；同样，供应商一方的销售人员也很少有人具有购买或实施技术的经验。我们在这里套用一下家庭关系治疗畅销书作者约翰·加里（John Gray）的说法，姑且称这种现象为“买方来自火星，卖方来自金星”。
● 作为买卖双方市场战略和合同谈判方面的专家，我们认为事情完全没必要变得如此糟糕。现在，我们应当及时帮助他们在沟通方面更成熟、更有分析性。我们将彼此对立的观点融合到一起，以此来确保更明智的价值传递，并帮助买卖双方对彼此最有利的部分达成共识。比如，软件供应商有时情愿对许可费用打85%的折扣，也不愿意降低定价，同时，他们仍然希望每年90%的利润来自系统维护。这种定价方式对卖方来说，是否有实际意义尚存在争论，但它确实让买方感到十分困惑。
● 系统集成商也让买方感到头疼。很多厂商忽略了经济规模效应，他们总是希望能在以后的技术产品安装运行上，比首次安装和实施赚到更多的利润。理论上，集成商在多次系统安装实施后，已经成为了专家，因此，他们希望从这些经验中获得更多利润也是正常的。但是，在那些他们没有经验的新项目上，当买方要求集成商给予折扣的时候，对方却表示对此难以理解。
另一方面，作为采购方的企业，往往不善于利用在同行企业中容易获得的标准和工具，来判断供应商的定价是否合理。相反，他们总是要求对方提供季末折扣。这时，如果对方的销售人员不够强势，他就会不惜一切代价进行产品大甩卖。不过，卖方在制定自己的定价模式时，已经越来越多地考虑到对方的这种策略。而且，如果一项交易拖到下一个季度，卖方有时反而会取消折扣，迫使对方再次进行谈判，使得买方迫切需要的项目不得不推迟实施。
共同的目标
我们这篇文章并非要在交易双方之间挑起事端。相反，我们感兴趣的是，寻找更明智的买卖之道，能将双方撮合在一起。以下是销售和采购流程中需要加以完善的6个领域。
● 产品开发：在最近的一次会议上，英国石油公司（BP）CIO约翰·列盖特（John Leggate）对台下的听众—多数是软件经理人说：“在你们决定开发某项产品之前，请先跟我来谈一谈。不要直接跑来兜售那些你们已经开发出来的产品。” 这句话，简洁明了地印证了供应商是如何脱离市场需求的。
不幸的是，这种脱节愈演愈烈，很多技术供应商离客户越来越远。供应商在风险投资商的财务压力之下，把很多开发工作以及与客户联系的工作外包给了第三方，而且通常是外包给海外的公司。然而，赛仕研究所有限公司（SAS Institute）和Intuit公司却显得与众不同，因为他们坚持员工必须与客户进行互动。如果这些工作都放到了第三地来进行，那么供应商开发综合性产品解决方案的能力就会受到一定限制。
不过，买方所传递的信息也常常使对方感到无所适从。
无数买家习惯于要求供应商提供固定价格的合同。这很类似于客户在租车时不愿购买额外的汽车保险，却很高兴地为固定价格合同中预设的降低风险的技术措施付钱。尽管买家抱怨供应商提供的选择太少，却很少试着去将自己的意见影响供应商。供应商在卖出产品后，就将注意力转移到了下一个潜在顾客身上。聪明的买家会要求与供应商保持高管级别的联系，继续作为对方销售和部署产品的参考对象，或案例研究的候选人，或者在对方的销售会议上发言。这些买主学到了如何使用自己公司的品牌，把合作关系扩展到了最初销售阶段之外的领域。
● 预算与审核：买方对于如何计算拥有技术的总成本的一系列标准早就非常熟悉了。但是，对交易双方来说，总持有成本（TCO）或投资回报率（ROI）这些标准的语言并不总是一致的。大多数卖方愿意选择与产品有关的TCO信息，这种计算常常假定很多变量，其实是倾向于促成一项销售的。这种计算不一定是错的，但它没有包括所有成本，或需要不同的价值实现时间架构，因此有误导的作用。
举例来说，每个供应商宣称有“快速安装”平台。但是，在一个企业组织里安装单个的应用软件模块与在跨国企业里进行共享服务的安装根本不能相提并论。产品的部署决定，而非产品本身，才是主导项目时间和成本方向的因素。买方需要向卖方提出其他更为现实的选项要求。另外，由于双方已经建立了信任关系，买方不太会对卖方所讲的内容提出异议。
同样困惑的还有，为什么大多数企业让供应商来为他们做ROI或TCO的统计工作呢？大多数大中型企业有很多MBA，他们都能够计算投资价值。为什么要依赖供应商来提供普通的、而且经常是带有倾向性的投资回报分析呢？
● 发现：买主在考虑供应商时，通常会找研究企业寻求指点。但是，很多研究企业的动机显得很模糊，他们拒绝公开卖方的咨询费或自己获得的订金收入。技术供应商在得到买方的线索后，便会向咨询公司宣传和游说自己的产品。只要简单地看看市场份额，买家就可以了解大致的信息，这样的方式可以以非常廉价的成本来考察供应商。
分析师通常也会为买家提供一些在新的市场领域中存在的新兴供应商的信息，这些资料是很有帮助的。但是，一些大型供应商因销售时间和销售指标的压力，经常会对市场调研工作产生一定影响。尽管在互联网泡沫时代，很多创新思维也得以在新兴企业中获得发展，但如今很多买家却宁肯选择主流企业，而回避新兴企业，这就走到了另一个极端。由于供应商之间的整合，使得很多用户无法得到丰富的创新产品，而这本应该是技术行业不断提供的东西。这一点，在CIO们为企业寻求创新方法促进竞争性优势时显得尤其突出。比如，采用商用软件通常被认为是非常好的实践方式，但这很少能带来竞争优势。
当然，买方通过提供架构、背景、目前的项目和理念等一些完整的系列性文件和资料，能够帮助对方建立产品研究的资源。但是，企业出于竞争的担心，往往害怕这么做。其实，他们的竞争对手往往从公司的招标模式中，就能比从公司的IT计划中了解到更多的情况。当很多企业转向与行业供应链合作伙伴进行协同设计时，他们与IT供应商的共享流程往往是特殊的，不稳定的。因此，很多企业认为，无论如何，原材料供应商都要比软件供应商更具有战略意义。
顺畅交流
销售人员经常会接受关于战略或解决方案销售方面的课程培训。他们学到的是如何销售，而不是怎样去理解对方的需求。销售方应当充分利用财务和业务信息的服务，来收集可以付诸行动的情报。这样，在向客户进行电话推销时，他们就能对目前买主的发展趋势和标准有所准备，谈话的质量也就会大大提高。买方也会使电话交谈的方式更有质量，因为他们可以向对方提供企业产品方面的需求方针。
● 对等责任：数年来，我们与供应商一起研究评估技巧，包括情景设定、软件质量审核、TCO分析和升级路径跟踪记录分析等。这些技巧是为了帮助他们理解技术采购的流程。在大多数企业，技术采购是在CIO和战略资源副总裁之间决定的。虽然IT项目过多、质量问题也很多，但很少有企业会最大程度地联合IT和资源专家来减少将来出现大的浪费。最近，在与一家企业经理的会谈中，我们很惊讶地听到，他们在考虑一项重大开发项目时，决定放弃到潜在的海外供应商那里做实地拜访。他们的理由是：“这么多买家已经去过那里了。我们怎么能发现他们没发现的东西呢？”
同样，供应商也许出于有意，或是自身准备不足，似乎对责任调查工作也没有做好充足的准备。软件供应商喜欢展示千篇一律的演示文稿，而不想回答买方的问题。我们的供应商应当学习海外企业良好的经验，他们往往预先准备好了针对潜在顾客的问题，比如业务连续性、知识产权保护和签证等方面的问题等，他们都会一一准备到位。
● 谈判：行业供应链规划人员，会帮助供应商理顺销售和生产的流程，创造出更高的效率和价值。买家如果将这些概念应用到IT购买中，就能够改善沟通和谈判技巧，从而可以得到更为合理的定价模式。
如果双方制订的各项合同条款非常详尽，有时候就会造成拖延。最好是让律师在采购阶段刚开始时就介入，比如双方开始交换标准供应协议、服务水平协议和知识产权保护条款等阶段，都有律师全程参与。非常好的的做法是在评估供应商适应性的评估过程中，让律师也有投票的资格。
有些买家最后在项目完成时，往往会有些自满情绪。其实，他们虽然在硬件和服务合同上获得了丰厚的回报，但在软件和电信开支上，往往会得到误导，结果损失一定的利益。很少有企业会在技术定价和条款上与同行做严格的比较。即使他们这样做，通常也只是在本行业内部进行。
● 管理与衡量：当一项交易完成后，卖方常常把交易看作已经结束，草草地将工作由销售人员转到客户经理那里；而买方则认为双方的关系在那一刻才刚刚开始。这就是我们看到的双方真正冲突之所在。虽然问题升级的情况都已呈现在文件中，但通常需要经过一场“消防演习”后才能引起管理人员对问题升级的重视。
工业企业已学会了对具体的供应商标准进行跟踪，如经济状况、创新、业绩和质量。IT供应商管理流程相对来说并不复杂。双方制订的详尽的服务水平合同，通常是针对硬件和网络性能而言，这些都是可以考量的。但在以人才为导向的合同上，所含的标准却少之又少。
卖方也同样需要重新考虑管理和衡量的流程。
供应商往往是交易达成之后很长时间才去接触买家，而且总是主观认为客户肯定会按照自己提供的参考手册行事。或者，供应商希望在部署技术时能准备一个案例研究，虽然这项工作并不一定真的发挥了作用。不管是参考手册、案例研究，或新闻发布会的声明、用户介绍，这些都应当在销售阶段就已经规划完成，而不是在产品卖出去以后再来做这些工作。
买卖双方的目标其实是相同的：提供非常好的质量的产品和服务，创造最大的价值。如果交易双方在产品销售和采购的过程中时刻都在考虑这个目标，那么，IT买卖双方的生意将会因此而做得更加聪明和顺畅。
作者简介：
Brian Sommer是技术战略公司TechVentive公司的CEO和Azul Partners 公司的股东。Vinnie Mirchandani是Deal Architect公司的CEO。他们帮助技术购买方从事软件、外包和离岸外包合同等等方面的谈判工作。
让电话销售发挥作用
技术供应商的销售电话，对某些首席信息官（CIO）来说，可能不胜其烦，甚至还会产生反作用，但有些人则把它视作了解新技术的一种方式，不应该把这个过程看作是骚扰。你可以遵循下面的技巧，充分地利用自己的时间：
● 最初的销售会面控制在15分钟以内。
● 保证卖方在见你之前先做好了功课。
● 让卖方明白他们只有一次机会，并维持对他们的这个要求。
● 初次会面不要去高尔夫球场、运动场或其他非办公场合。
● 如果销售代表拒绝带相关专家来，就拒接他的销售电话。
● 在销售电话之前，寄一份问卷简单描述一下期望。可能包括：
> 销售人员的3条信息。
> 销售人员关于你公司的主要看法。
> 相关专家为何选择你的公司而非你的竞争对手。
> 相关专家对解决方案关键运营指标的简述。
> 销售人员对销售过程下一步的描述。
如果某个销售团队按照你的期望做了准备，那么就与该公司进行更进一步的长谈。对那些没有准备的卖方严厉一些。用这里描述的方法来考察范围更广的供应商和解决方案，而不要仅仅考虑那些夸夸其谈或滥用义务关系的卖方。
行动计划
卖方管理是不断变化和动态的过程。这里为CIO提供了一些管理与卖方合作关系的非常好的方法：
● 将你的IT采购战略与公司更广泛的采购战略结合起来。比如，保时捷汽车公司（Porsche）外包了70%以上的汽车制造工作，自身则更专注于设计应用。其他的汽车企业也更多地进行了垂直化的整合。
● 以批评的眼光审视IT采购部门和员工。毕竟，很多CIO在采购快结束时才参与进去，同时也有很多资源经理对IT和其他产品不懂装懂。
● 争取从现有的和重要的供应商那里得到更多的东西。传统的供应商占用了大部分的IT预算。争取从供应商合作伙伴队伍的扩大中获得规模优势。运用成熟的平衡记分卡衡量其他的指标，包括创新和反应效率等。
● 重新拜访小型供应商。管理良好的小型供应商能为你的供应商资源库带来创新和竞争性。
● 从细微处审视IT采购流程。没有一成不变的标准采购模式。采购套装软件的技巧完全不同于主机解决方案。即使是套装软件，每年维护更新部分的谈判需要有效的独立流程。
● 与卖方建立双方的沟通协议。与期望中的供应商共享最新的指导方针、架构表和公司发布的理念等。
● 为寻找供应商的流程制订特定的指导方针。让供应商明白，你要控制销售流程的每个步骤，这一点十分重要。与你的员工一起识别特定的技术和卖家。你不必答应销售人员每一次的约见。你要有选择性，并有战略性。
（信息周刊）
