顺畅交流

　　销售人员经常会接受关于战略或解决方案销售方面的课程培训。他们学到的是如何销售，而不是怎样去理解对方的需求。销售方应当充分利用财务和业务信息的服务，来收集可以付诸行动的情报。这样，在向客户进行电话推销时，他们就能对目前买主的发展趋势和标准有所准备，谈话的质量也就会大大提高。买方也会使电话交谈的方式更有质量，因为他们可以向对方提供企业产品方面的需求方针。

　　● 对等责任：数年来，我们与供应商一起研究评估技巧，包括情景设定、软件质量审核、TCO分析和升级路径跟踪记录分析等。这些技巧是为了帮助他们理解技术采购的流程。在大多数企业，技术采购是在CIO和战略资源副总裁之间决定的。虽然IT项目过多、质量问题也很多，但很少有企业会最大程度地联合IT和资源专家来减少将来出现大的浪费。最近，在与一家企业经理的会谈中，我们很惊讶地听到，他们在考虑一项重大开发项目时，决定放弃到潜在的海外供应商那里做实地拜访。他们的理由是：“这么多买家已经去过那里了。我们怎么能发现他们没发现的东西呢？”

　　同样，供应商也许出于有意，或是自身准备不足，似乎对责任调查工作也没有做好充足的准备。软件供应商喜欢展示千篇一律的演示文稿，而不想回答买方的问题。我们的供应商应当学习海外企业良好的经验，他们往往预先准备好了针对潜在顾客的问题，比如业务连续性、知识产权保护和签证等方面的问题等，他们都会一一准备到位。

　　● 谈判：行业供应链规划人员，会帮助供应商理顺销售和生产的流程，创造出更高的效率和价值。买家如果将这些概念应用到IT购买中，就能够改善沟通和谈判技巧，从而可以得到更为合理的定价模式。

　　如果双方制订的各项合同条款非常详尽，有时候就会造成拖延。最好是让律师在采购阶段刚开始时就介入，比如双方开始交换标准供应协议、服务水平协议和知识产权保护条款等阶段，都有律师全程参与。非常好的的做法是在评估供应商适应性的评估过程中，让律师也有投票的资格。

　　有些买家最后在项目完成时，往往会有些自满情绪。其实，他们虽然在硬件和服务合同上获得了丰厚的回报，但在软件和电信开支上，往往会得到误导，结果损失一定的利益。很少有企业会在技术定价和条款上与同行做严格的比较。即使他们这样做，通常也只是在本行业内部进行。

　　● 管理与衡量：当一项交易完成后，卖方常常把交易看作已经结束，草草地将工作由销售人员转到客户经理那里；而买方则认为双方的关系在那一刻才刚刚开始。这就是我们看到的双方真正冲突之所在。虽然问题升级的情况都已呈现在文件中，但通常需要经过一场“消防演习”后才能引起管理人员对问题升级的重视。

　　工业企业已学会了对具体的供应商标准进行跟踪，如经济状况、创新、业绩和质量。IT供应商管理流程相对来说并不复杂。双方制订的详尽的服务水平合同，通常是针对硬件和网络性能而言，这些都是可以考量的。但在以人才为导向的合同上，所含的标准却少之又少。

　　卖方也同样需要重新考虑管理和衡量的流程。

　　供应商往往是交易达成之后很长时间才去接触买家，而且总是主观认为客户肯定会按照自己提供的参考手册行事。或者，供应商希望在部署技术时能准备一个案例研究，虽然这项工作并不一定真的发挥了作用。不管是参考手册、案例研究，或新闻发布会的声明、用户介绍，这些都应当在销售阶段就已经规划完成，而不是在产品卖出去以后再来做这些工作。

　　买卖双方的目标其实是相同的：提供非常好的质量的产品和服务，创造最大的价值。如果交易双方在产品销售和采购的过程中时刻都在考虑这个目标，那么，IT买卖双方的生意将会因此而做得更加聪明和顺畅。

　　作者简介：

　　Brian Sommer是技术战略公司TechVentive公司的CEO和Azul Partners 公司的股东。Vinnie Mirchandani是Deal Architect公司的CEO。他们帮助技术购买方从事软件、外包和离岸外包合同等等方面的谈判工作。