全球化

　　由于我们公司在20多个国家都提供地区性的服务，因此公司在全球很多地方都部署了IT运营。整体的目标是要在公司IT资源最优化和全球化支出的需求之间达成平衡，另外还要确保对我们提供的服务进行适当调整，来适应当地的需求。在印度、日本、韩国和中国台湾等国家和地区，公司还在当地配备了 IT支持员工。在另一些国家，如新加坡，员工与其他地区共享标准化的IT技术支持。通过这种方式，我们设计了灵活的IT支持整合方法，根据人员的专长，灵活地在地区间调配，使他们出现在最需要的地方。例如，南美市场还没有充分开发，雅虎公司在那里的人员配备也不足，如果我们在当地如果需要高级网络专业人员，我们可以从其他地区调派一个这方面的专家。

　　我们总是根据公司的全球化运营状况，在架构领域做出一些相应的决定。我们在规划公司的数据中心和网络容量时，就要考虑到公司未来投入使用的服务的级别水平和复杂状况。比如，一些系统能根据用户情况自动做动态的调整；而另一些则需要根据流量变化情况，人工进行调整。换句话说，我们的架构必须非常灵活，而且能够在全球范围内动态地提供所需资源。这对于公司抓住每一个全球市场机会，都是非常重要的。

　　例如，现在对于雅虎公司来说，亚洲是最有市场潜力的地区。但同时也对公司构成了一定的挑战，也就是说公司必须能够为各个区域市场选择性地提供合适的产品和服务，并对公司的原有产品和服务做出相应调整。在一些情况下，雅虎公司会选择在某特定地区推广一种产品，然后经过一段时间，分阶段在各个国家推广，实现产品的全球化。例如，我们首先在美国发布“雅虎音乐无限”，然后进行微调，根据客户反馈，在其他市场发布。

　　不过现在公司从一开始就在全球发布新产品的情况也越来越多。2004年，雅虎电子邮件的新版本在全球各地同步发布，取得很大成功。

管理股东关系

　　尽管我们大多数核心开发人员都工作在美国加利福尼亚州的桑尼维尔市（Sunnyvale），但是我们不断地在开放市场中寻求解决方案，并尝试怎样在全球范围内使用。我作为CIO，重要的任务之一就是将系统整合，让雅虎公司对每位企业客户，比如商业合伙人、供应商或拥有邮件账户的个人，都能够拥有清晰的全球化视野，即使这些客户信息是存放在几个完全不同的系统中。为了达到这个目标，我们就必须进行密集的整合行动。

　　全球化视野还驱动了强大的本地化行动，公司开始专注于一些最基础的细节，比如以当地语言提供发票等。在亚洲或欧洲，提供的发票只用英文书写是不被接受的。在一些情况下，当地的习惯、法律和其他一些体系能会对雅虎公司提供的产品带来一些影响。例如在中国，信用卡不像美国那样普及，这样在线购物时，这种方式就很难推广起来。

　　为了管理在这些遥远地区的员工，我们设置了地区经理。虽然我的工作地点位于桑尼维尔，但有一段时间，每个人都来这里向我汇报。不过，最近，我已经改变了这种状况。

　　设置地区经理是非常有意义的，他们都是资深人员，与当地商务人士建立了紧密的联系，和远在美国的我们联系同样紧密。

　　在我们的行业永远都会存在着很多驱动变化的动因，在很多行业也是一样，比如新技术性能、服务提供方式、区域市场机会和竞争压力等很多因素都能带来行业的变化。我们要跟上新的发展，并做出相应的反应是很有必要的。但是，同样重要的，要确保IT行动在全球企业范围内得到协调，这样对任何单一市场发展的响应，就不会分裂或减少我们的战略性技术应用。换句话说，我们不能掉入这样的陷阱，即过分专注于响应，以至于变成一个反应型企业。

　　通过对公司高度优先的事务保持了解，比如公司向新的全球市场扩展，和通过购并支持增长的情况等，我确保以整合的方式管理所有这些变化中的事项。通过保持这种战略性的理念，雅虎公司更好地预见新的需求，并识别出如何采用有效和节省成本的方式处理这些需求的通用战略。