编者按：在雅虎公司中，技术架构在公司的整体运营中不仅仅充当着支持角色，它还是整个企业价值体系的基础。
雅虎公司（Yahoo）的业务十分独特。在雅虎公司中，技术架构在公司的整体运营中不仅仅充当着支持角色，它还是整个企业价值体系的基础。因此，雅虎公司树立了这样的企业文化，即积极鼓励采用一流的技术来实现可量化的目标。由于雅虎公司所面临的市场环境竞争非常激烈，而且瞬息万变，因此，在竞争中就必须迅速地识别并抓住每一个转瞬即逝的机会。这个特点也对公司的IT提出了相当严峻的挑战。
两年前，当我担任了雅虎公司首任首席信息官（CIO）的时候，整个企业正在发生巨大的变化。在经历了互联网泡沫的冲击后，公司正在首席执行官（CEO）特里·塞梅尔（Terry Semel）的带领下进行很大的转变。那时，公司正在寻求保持和实现利润大幅增长，因而新的项目层出不穷。
塞梅尔和首席技术官（CTO）法扎德·那则姆（Farzad Nazem）给我们部门提出的要求是，帮助改革和梳理很多重要的业务流程，并部署关键的IT系统，从而为公司的一系列重大业务提供支持。这样，公司在推进到新的国际市场，拓展终端用户服务的范围，比如提供从共享数码照片到提供VoIP电话服务等新业务，以及持续积极进行战略收购的时候，这些重要的IT项目就会起到积极的推动作用。现在，我的优先任务依然是：促进企业的快速发展—在内部要实现有机增长的同时，还要通过购并实现外部的增长；支持整合和系统开发；并促进公司的全球化进程。
我所面临的最重要的挑战仍然是，理解对实现雅虎公司战略目标至关重要的所有现有和新出现的业务活动，以及开发部署企业系统的整合方法。这意味着，我不仅要了解公司在快速膨胀期所产生的众多业务流程，同时还要寻找合适的时机对公司的运营流程进行简化和集中化管理。
在进行对流程的合理化和简化等工作的同时，我们还要积极开发新性能、产品和项目。因此，我们不仅要对过去的工作做完整的回顾，制订重要的战略决策，同时还要做好前瞻工作，确保我们的架构评估能满足将来的需求，如支持新服务、吸收购并公司的系统、将产品打入新区域市场等。
我们IT部门的首要任务之一是，要处理好雅虎公司内部不断增长的信息技术的复杂性，比如一些单独的业务流程，受到这些流程影响的业务种类数量，以及为这些流程提供支持的IT结构等。我们不断地监控中央和地区IT部门之间的微妙平衡，因为我们认识到有些特定的系统，如人力资源和财务/会计等，必须加以标准化和整合。我们这样做是希望能够简化我们不断增长的全球运营，同时为业务部门提供所需的工具来灵活地应对特定环境。
整合工厂
我们最重要的目标就是，要使系统实现最大程度的扩展性和标准化程度。比如，我们在全球5个地区分别拥有5套不同的客户关系管理（CRM）系统，但是我们没有依赖这些系统，而是采取了一套单一的CRM系统，将公司分布在全球各地的CRM流程进行标准化，结果极大地简化了任务，而且还降低了成本。
另一个IT的优先性任务是，要随着公司购并活动的不断进行，相应地整合完全不同的信息系统。由于购并对于公司来说，是收入增长的一个非常重要的途径，因此我们对这个过程也给予了高度的关注。
我们公司还设计了一个体系化和正规的流程，称为“整合工厂”，这是企业发展集团内部一个执行整合的专门部门。
这个部门建立了一系列标准格式，在我们评估和实际执行购并时，专门负责IT整合事宜。由于每项购并行动所针对的企业状况都各有不同，因此在整合过程中，还必须量体裁衣，这些规范的流程提供了重要的标准和原则，加速了被收购企业体系的转换和被消化的过程。所以虽然在整合过程中总会出现很多复杂状况，如网络或服务器架构等的重大差异，但是由于我们与被收购方分享了整合工厂所设计的购并主要原则和操作方式，这样我们能很快地进入到建设性谈话中。
在大多数情况下我们的目标是，让被收购方的员工尽快地成为雅虎公司一员。我们迅速地将这些员工纳入雅虎公司的人力资源和薪资系统中，并给予他们在雅虎公司系统中工作的所有权利。我们还采用整合方法尽快地将关键的后台运营如会计系统等进行合并。但要确保我们对流程的专注，不要对走向市场战略有意义的重大战略决策产生负面影响，这一点很重要。
在某些情况下，我们努力做好快捷的整合；而在另外一些情况下，也会有暂时保留单独的系统的特例。比如对Musicmatch公司的购并情况就是如此，这是我们大约在1年前收购的在线音乐供应商。现在产品和系统已经整合完成，而且我们还在整合的基础上提供了一项称为“雅虎音乐无限” （Yahoo！Music Unlimited）的单一服务项目。但是在最初收购Musicmatch公司时，我们却保留了单独的产品。
因为 Musicmatch公司有很多忠实的用户，他们习惯于原先的服务模式和感觉，因此雅虎公司决定最好的解决方案就是，在不影响用户在线购买音乐体验的前提下，将产品向前推进。雅虎公司在签署了收购合同后，立刻进行了紧锣密鼓的整合行动，其中有两个设计小组迅速开始对产品整合。
规范的整合行为是非常重要的。它有助于雅虎公司、股东和客户能够在最短的时间得到实施购并战略所带来的所有利益。而这都是通过在全公司推行统一的系统工具来实现的。规范的整合又转化成连贯的高水准服务。一旦大家都在使用相同的系统和流程，产品线经理就将得到标准化的信息，从而获取对公司业务发展的全球化视野。
系统开发
为了达到对财务和CRM系统标准化的目的，雅虎公司选择使用了一种适合全球范围内使用的现有财务会计系统。将来全球员工都将使用这些系统。同样，我们正在将一些大商业用户的信息存储到标准的CRM系统中。在实行CRM之前，很多客户服务和支持工作都是孤立进行的，其中大部分都是各部门部署的专有系统。
目前，每月有将近4亿互联网用户在使用我们公司的服务，同时，我们还拥有1.75亿注册用户，因此，我们所处理的数据和问题数量非常惊人。
全球化
由于我们公司在20多个国家都提供地区性的服务，因此公司在全球很多地方都部署了IT运营。整体的目标是要在公司IT资源最优化和全球化支出的需求之间达成平衡，另外还要确保对我们提供的服务进行适当调整，来适应当地的需求。在印度、日本、韩国和中国台湾等国家和地区，公司还在当地配备了 IT支持员工。在另一些国家，如新加坡，员工与其他地区共享标准化的IT技术支持。通过这种方式，我们设计了灵活的IT支持整合方法，根据人员的专长，灵活地在地区间调配，使他们出现在最需要的地方。例如，南美市场还没有充分开发，雅虎公司在那里的人员配备也不足，如果我们在当地如果需要高级网络专业人员，我们可以从其他地区调派一个这方面的专家。
我们总是根据公司的全球化运营状况，在架构领域做出一些相应的决定。我们在规划公司的数据中心和网络容量时，就要考虑到公司未来投入使用的服务的级别水平和复杂状况。比如，一些系统能根据用户情况自动做动态的调整；而另一些则需要根据流量变化情况，人工进行调整。换句话说，我们的架构必须非常灵活，而且能够在全球范围内动态地提供所需资源。这对于公司抓住每一个全球市场机会，都是非常重要的。
例如，现在对于雅虎公司来说，亚洲是最有市场潜力的地区。但同时也对公司构成了一定的挑战，也就是说公司必须能够为各个区域市场选择性地提供合适的产品和服务，并对公司的原有产品和服务做出相应调整。在一些情况下，雅虎公司会选择在某特定地区推广一种产品，然后经过一段时间，分阶段在各个国家推广，实现产品的全球化。例如，我们首先在美国发布“雅虎音乐无限”，然后进行微调，根据客户反馈，在其他市场发布。
不过现在公司从一开始就在全球发布新产品的情况也越来越多。2004年，雅虎电子邮件的新版本在全球各地同步发布，取得很大成功。
管理股东关系
尽管我们大多数核心开发人员都工作在美国加利福尼亚州的桑尼维尔市（Sunnyvale），但是我们不断地在开放市场中寻求解决方案，并尝试怎样在全球范围内使用。我作为CIO，重要的任务之一就是将系统整合，让雅虎公司对每位企业客户，比如商业合伙人、供应商或拥有邮件账户的个人，都能够拥有清晰的全球化视野，即使这些客户信息是存放在几个完全不同的系统中。为了达到这个目标，我们就必须进行密集的整合行动。
全球化视野还驱动了强大的本地化行动，公司开始专注于一些最基础的细节，比如以当地语言提供发票等。在亚洲或欧洲，提供的发票只用英文书写是不被接受的。在一些情况下，当地的习惯、法律和其他一些体系能会对雅虎公司提供的产品带来一些影响。例如在中国，信用卡不像美国那样普及，这样在线购物时，这种方式就很难推广起来。
为了管理在这些遥远地区的员工，我们设置了地区经理。虽然我的工作地点位于桑尼维尔，但有一段时间，每个人都来这里向我汇报。不过，最近，我已经改变了这种状况。
设置地区经理是非常有意义的，他们都是资深人员，与当地商务人士建立了紧密的联系，和远在美国的我们联系同样紧密。
在我们的行业永远都会存在着很多驱动变化的动因，在很多行业也是一样，比如新技术性能、服务提供方式、区域市场机会和竞争压力等很多因素都能带来行业的变化。我们要跟上新的发展，并做出相应的反应是很有必要的。但是，同样重要的，要确保IT行动在全球企业范围内得到协调，这样对任何单一市场发展的响应，就不会分裂或减少我们的战略性技术应用。换句话说，我们不能掉入这样的陷阱，即过分专注于响应，以至于变成一个反应型企业。
通过对公司高度优先的事务保持了解，比如公司向新的全球市场扩展，和通过购并支持增长的情况等，我确保以整合的方式管理所有这些变化中的事项。通过保持这种战略性的理念，雅虎公司更好地预见新的需求，并识别出如何采用有效和节省成本的方式处理这些需求的通用战略。
box:雅虎公司
首次公开上市：1996年4月
总部：美国加利福尼亚州桑尼维尔市
员工：8,780名
主要产品：在线信息门户
财务数据：2004年销售（全年）35.7亿美元，120%的销售增长；2004年净收入（全年）8.39亿美元，253%净收入增长
管理团队：主席和CEO特里·塞梅尔；首席运营官丹·罗森斯威格（Dan Rosensweig）；工程执行副总裁兼首席技术官法扎德·那则姆。
边栏一：满意保障
多年来，消费者和企业经常依赖于像雅虎公司这样的门户网站。2005年8月，由美国密歇根大学（University of Michigan）公布的一份电子商务网站消费者满意度调查表明，他们对目前的状况表示满意。
调查显示，电子商务网站客户满意度比去年上升了4.7%，比2000年上升了20.5%。ForeSee Results公司总裁兼CEO拉里·弗瑞德（Larry Freed）表示，这种满意度状况与各家公司的财务业绩有直接关联。这家公司是线上顾客满意度管理公司，与密歇根大学合作做了这个调查。
雅虎公司收入稳定增长，从2001年的7.17亿美元上升到2004年的35亿美元。客户满意度也在提高。雅虎公司今年满意度比去年上升 2.6%。弗瑞德认为，雅虎公司正处于向新产品领域稳步发展的阶段，进行有效的竞争是必要的。“企业如果能够对客户满意度的变化拥有充分的了解，将会在竞争中赢得一定的优势，因为他们往往能够利用这些数据调整公司战略，从而引导客户行为。”弗瑞德表示。
边栏二：回到学校
2005年8月，雅虎公司和加州大学伯克利分校（California Berkeley）的教授们合作建立了一个联合研究实验室，探索社会和移动媒体技术和网络搜索方法。这种合作是为了研究出一些创新手段，帮助提高用户在搜索和共享用户内容方面的网络体验。
这个合作研究项目是雅虎公司第一次和高校进行的学术合作，将由加州大学伯克利分校信息管理和系统教授马克·戴维斯（Marc Davis）来牵头。“允许高校的研究人员利用雅虎公司的几百万用户资源，而且是在雅虎公司这么庞大的运营规模上进行学术研究，这在以前是根本不可能的事。”戴维斯表示。
这个实验室将着重于研究图片、视频、音乐、声音和文本等媒介，怎样被搜索到，并在社会性的互联网环境通过移动技术进行分享，戴维斯表示。这些互联网发展的重要领域，可能会促进新的知识产权的发展。
在涉及到知识产权方面，双方都是得到保护的，戴维斯说：“我们将密切合作，互相利用对方在IP创建上的好处。”
戴维斯将负责实验室的技术和创意愿景，他以前在加州大学伯克利分校指导过一些新媒体消费者项目，主要是关于创建一些新的技术和应用，从而让用户自己成为媒体的制作者。
最近，戴维斯在负责一个名为“车库影院研究”（Garage Cinema Research）的项目。他带领一个30人的团队，研究简化和个性化媒体制作的方法以及在消费者中间传播的方式，团队的成员拥有从信息和电脑科学，到人种学和Web设计等跨学科的优势。
与雅虎公司合作建立的联合实验室就位于大学校园附近，预算运营10年时间。但是雅虎公司和实验室领导人希望能长期保持合作，并对他们的研究机会和商业应用可能性，抱有高度的预期。
“世界各地的学生和教师都表示有兴趣。”戴维斯说，“我们正在建立一个优秀的社会媒体和新兴技术的全球中心。”
box2:阿里巴巴
2005年8月，雅虎公司向中国最大的电子商务企业阿里巴巴公司注资10亿美元，表示它要将自己的中国运营业务进行整合，并向在线拍卖商的角色转变。这项投资于2005年底完成，雅虎公司获得阿里巴巴公司40%的股份以及35%的投票权。两家公司表示，通过联合，将创造出中国最大的互联网企业之一，并且是唯一占领关键增长领域的企业，这些领域包括B2B电子商务、消费者电子商务、在线支付、通信以及搜索等领域。
阿里巴巴公司目前有1,500万客户，包括10万家企业，这些企业每年为阿里巴巴公司的在线服务，支付从250美元到1万美元。
这两家公司表示，中国的B2B和消费者电子商务从2004~2007年预计分别有95%和83%的年增长幅度。
（信息周刊）
