eHR绩效管理的实施误区

    目前人力资源管理系统中均会包括绩效管理模块，但是在实施过程中，我们常常可以看到这样的几种误区：

    1、将绩效评价等同绩效管理

    这是比较普遍的一种误解，HR管理者没有理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。两者有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

    只注重绩效评价的管理者，总想找到即省力又有效的绩效评价方式，希望能够找到功能较多的评价方式，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法。始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。

    其实，做好了绩效计划和持续的沟通，就会明白绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题。遗憾的是，我们经常走不出这种误区，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

    2、eHR绩效管理只是人力资源部的事情

    企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。做的不好就是人力资源部的责任，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

    虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。eHR绩效管理推行的责任在于高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部和IT部门的一切工作都是白费。

    3、认为eHR绩效管理是经理的事，与一般员工无关

    这种认识没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要经理知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。而事实是，没有员工的参与的eHR绩效管理是失败的，这也是eHR绩效管理得不到推行的一个重要原因。

    eHR绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通。简单说，eHR绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步。这个过程是通过员工和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面，eHR绩效管理都有需要有明确的要求和规定。