【IT168专稿】如何才能用eHR系统改变绩效管理现状，这个问题在我的脑海中困扰良久。公司近期正在实施eHR软件，包含招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等模块，主要实现“选育用留”四大功能。选人、育人和留人这些模块功能只是进行信息加工，用人则贯穿于企业的经营管理活动的每一个环节和每一个过程，而绩效管理是用人最主要的管理工具。
因此，有一种说法“eHR核心在于绩效管理”。但实施过程中，我们公司在eHR项目中存在这样的现象，在eHR系统模块中，招聘，薪金、福利、培训、员工基本信息管理等模块都使用得如鱼得水，但唯独绩效管理模块束之高阁。
eHR绩效管理模块实施之痛
人力资源信息系统应用中经常出现的瓶颈在于削足适履现象，固化的流程和死板的系统，都对客户带来莫大的困惑，对于更具个性化的绩效管理模块更是如此。在实施中我们常常发出这样的疑问：为什么没有达到预期的效果呢？总结起来，绩效管理在实施中遇到的问题主要表现为两个方面：
1.难以规划出合理的绩效管理模式。实施中最大的问题是如何从传统的简单人事考核制度，走向eHR的全方位的绩效管理。虽然我们认同了人力资源的理念，但在实践层面，其整体框架还是基于传统的人事管理的理念。对绩效管理系统的KPI、平衡记分卡，360度考核等专业应用不能有效开展。
2.固化下来的考核规则容易流于形式，难以执行。绩效管理工作的难点之一在于对绩效过程的管控，如何将过程顺利推进，我们可谓伤透了脑筋。邮件问、电话问、开会问。邮件催、电话催、开会催，我们常常费力不讨好，却仍无法掌控推进执行。
什么是eHR绩效管理
绩效管理是eHR系统的核心应用，主要是将整个公司绩效目标由上到下，层层分解，使整个公司围绕在整体规划下各司其职。经过层层的分解，绩效管理如同构筑出一付完整的鱼骨图，使整个企业构成完整的绩效骨架。
eHR绩效管理最大的特点是可以帮助公司实现整个绩效执行过程的管控。绩效启动与各阶段工作完全可由HR经理直接下达，通过eHR系统内置的沟通途径直接下达到每位经理和员工，避免了层层转达导致的信息失真。同时被考核人只需进入系统填写自己的绩效目标直接提交，其上级就可以得到目标初稿，并可以修正调整到双方确认的最终目标。复杂的沟通和执行过程变得扁平迅捷。同时系统可以自动跟踪各部门、员工的执行情况，完成与否、完成到什么程度，都可以通过系统自动查询。在真实数据面前，任何人在执行过程的延误都清晰透明，过程透明化也很好保障了绩效管理的执行。
说起绩效管理，大多数人会定位为员工考核。其实公司绩效目标管理也是绩效工作重要组成部分，只有公司绩效管理与个人绩效管理相得益彰，才能形成企业完整的绩效管理方案。一般来说，绩效管理系统支持KPI、平衡记分卡，360度考核等专业应用，并能够帮助企业实现绩效目标的统一管理。例如，过去360°测评应用的最大瓶颈就是在于难以人工实现近万份的数据评估，有了eHR，360°评估就可以轻松实现，绩效管理也就可以进了一大步。
因此，高效的eHR绩效管理模块可以帮助客户实现了360°评估、绩效执行管控、公司绩效管理、目标计划管理和智能关联等应用。
eHR绩效管理的实施误区
目前人力资源管理系统中均会包括绩效管理模块，但是在实施过程中，我们常常可以看到这样的几种误区：
1、将绩效评价等同绩效管理
这是比较普遍的一种误解，HR管理者没有理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。两者有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者，总想找到即省力又有效的绩效评价方式，希望能够找到功能较多的评价方式，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法。始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，就会明白绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题。遗憾的是，我们经常走不出这种误区，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。
2、eHR绩效管理只是人力资源部的事情
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。做的不好就是人力资源部的责任，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。eHR绩效管理推行的责任在于高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部和IT部门的一切工作都是白费。
3、认为eHR绩效管理是经理的事，与一般员工无关
这种认识没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要经理知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。而事实是，没有员工的参与的eHR绩效管理是失败的，这也是eHR绩效管理得不到推行的一个重要原因。
eHR绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通。简单说，eHR绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步。这个过程是通过员工和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面，eHR绩效管理都有需要有明确的要求和规定。
如何让eHR绩效管理走下神坛
要使eHR绩效管理走下神坛，走向有效应用，关键是要建立eHR绩效管理体系。企业的绩效管理框架无法建立和健全，绩效管理也就无法有效运作。纵观绩效管理至少要解决这两个方面：
1．先进行绩效管理体制改革。古话说“磨刀不误砍柴工”就是这个道理。企业需要先进行绩效考核管理改革，彻底将以前的简单人事考核转变为eHR绩效管理。因为绩效考核改革是基础，而软件只是工具。
绩效管理改革主要包括这几个方面：1.绩效考核制度问题。2.绩效考核的对象问题。合理界定公司绩效、团队绩效和个人绩效的考核方案。3.绩效考核指标的选择问题。4.绩效考核结果与薪酬得挂钩问题。同时，必须明白绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效考核的结果必须与薪酬挂钩，绩效考核的效果，与薪酬挂钩的力度呈正比。否则，再完美的绩效考核也只能是空转。
2．以团队绩效为基础，进行绩效管理。很多企业都在对员工进行种种考评，但却没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果想要相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、团队或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门（团队）和员工。
最后，我们不能把由于团队目标设定不合理、忽略绩效沟通等导致的问题简单归咎于绩效管理本身。其实，绩效管理是一个软硬兼施的过程，有些业绩可以将其作为“硬指标”量化下来。如果非要把那些难以量化的因素想方设法做成量化指标，毋庸置疑，过分强调考核要量化、精准，也必然只能将绩效管理束之高阁。
