如果与会成员的意见高度一致，或者虽然有不同意见，但是成员之间可以互相迁就，这种情况下当然就会以效率为主，也不用搞得这么复杂了。在成员意见分歧很大的情况下，如果跳过这些规则而走所谓的“捷径”，可能一些人的利益就得不到保障，这样就会容易导致组织上的涣散而产生对组织的不满，久而久之组织的凝聚力将不复存在。　

　　虽然议事规则是一个充满了哲理的工具，但是也有一些人对这个工具产生疑惑，认为是自缚手脚，比如某个人一向非常强势，他不想用规则去自缚手脚的话，议事规则当然就是多此一举了。

　　你在书中提到“议事规则是公司治理的操作型基石”，这该如何去理解呢？

   　比如股东大会，这是一个企业内部的最高权力机构，但是，股东大会该怎么开？怎么去保证一些小股东的发言权？怎样达成符合整个企业持续发展的决策？在企业中经常会发生小股东的合法利益被侵占的事情，虽然这种侵占在法律上看来是合法的，但是并不代表程序就一定正当。

    　我并不是说股东大会的决策一定要偏向于小股东，或者偏向于大股东。但是决策的过程一定要透明，要有相应的披露，罗伯特议事规则就讲究什么东西都要记录在案，都要以规则来执行。这样做的结果怎么样，我们姑且不论，也可能是少数人的某个观点，操纵了整个会议中的进程，但是因为程序上是正当的，久而久之一定会体现出威力。

   “我们经常遇到一些低劣无效的会议，内容空泛、徒具形式，意见或者饱受压抑、遭到扭曲，或者各说各话、缺乏真实交流，成为误事的根源和众人批评的焦点。”

　　对于CIO来说，议事规则对工作会有什么样的帮助？

    　对于CIO的日常工作来讲，议事型的会议不是太多，所以用到议事规则的时候并不多。但是，议事规则不仅是一个工具，还是一种精神，CIO要善于挖掘下属们的意见，给他们发表意见的机会，不能搞一言堂。如果某个下属明明有意见，CIO开会的时候却摆谱，不让他发表，也从来不问他，CIO说什么就是什么，或者明明有人表达了意见，CIO不假思索地压制下去，不让他们讲，久而久之就违反了议事规则的一些基本法则，这样必然会对团队的凝聚力带来消极影响。

    　我下面有5个部门总经理，每次开总经理会议，6个人在一起开会分配一些工作，也会讨论一些问题。我们的工作会议并没有明确说要用罗伯特议事规则去指引，但是，一旦某个问题产生争议，需要讨论的时候，我们在讨论过程中就会暂时摒弃上下级关系，民主地进行讨论。

    　此外，CIO参加的一些高层会议，也常常会有讨论，比如讨论某个系统是不是需要立刻引进，这时候CIO一定不能“手足无措，不知所以”，要学会怎么去开好每一个会议，让每个会议都有效率。（cio insight）