跨步前行

　　2005年1月，带着如家管理团队一起创业的CEO季琦卸任，如家迎来了新掌门孙坚，这位曾经担任百安居中国区副总裁的新掌门延续了百安居的一些好的做法，他非常重视经营分析和采购，下决心要把采购纳入到总部的标准化管理之中，而这两块对于如家来讲，都还是比较薄弱的环节。
　　与此同时，如家旗下的酒店数已经突破40家，技术部自己开发的中央预定系统、酒店管理系统和CRM等系统也逐步成熟，邓树洪也认为如家的IT基础已经到了可以做一些深层次应用的阶段，“于是，我们就打算先做一套酒店综合管理分析平台，因为酒店数量在不断增加，如果仍然依靠人工对酒店经营进行分析，就会越来越力不从心。”
　　邓树洪认为这个综合管理分析平台应该具备两个最重要的功能：数据汇总和数据分析。数据汇总就是把酒店每天经营情况的数据汇总到总部，包括房间入住率、平均房价、各种客源所占比例等等，要让总部能对每天的酒店客房入住率是多少，营收是多少等有着非常清晰的掌握。
　　分析功能包括对酒店的营业分析、经营分析和成本分析。对营业情况的分析，邓树洪做得非常详细，通过系统不仅要分析出每天入住的客人中散客占多少，通过中央预定系统占多少，会员有多少，还要分析出哪些地区平均客房价高，哪些地区客房出去率最好，并对统一区域的不同门店进行分析。总部可以根据分析出来的淡季旺季做一些促销活动。经营分析主要是根据各个区域的数据分析结果，给每个酒店设立一个指标，进而分析每天、每个月和每个季度这些酒店完成了多少，最终得出各个酒店的绩效。
　　在系统实现了对营业分析和经营分析之后，邓树洪又把系统与财务系统做了接口，增加了对成本进行分析和控制的功能。通过分析酒店人力、客用品、能源消耗等在总成本中所占比率，比较出同一区域的最高和最低值，和相应平均值，从而给每个酒店设立一个成本标准，加强对旗下酒店成本的控制。
　　“通过这些分析，对于公司决策者来说，他们可以看到资本在哪个环节投入是最划算的，哪些环节是重点。在一个新店开张之前，也可以通过这些数据大概估算出新店的运营情况。”邓树洪说。
　　综合管理分析平台投入使用之后的2005年底，邓树洪立刻开始着手建设如家的中央采购系统。“在我做的这些系统里面，中央采购系统是做得最不顺利的一个系统。我有过十几年的酒店行业IT经验，之前开发的那些系统都多多少少接触过，而采购系统对我来说是完全陌生的系统。”邓树洪坦言。
　　与之前的系统开发方式不同的是，邓树洪带着技术部先开发了一个采购系统模版，经过半年多的试用，充分听取使用部门的反馈之后，又立刻开发了第二版。终于在2006年下半年拿出了一套各方面反馈都比较好的中央采购系统。“现在如家的酒店从初期的装修到营业之后各种用品的采购等等，全部通过采购系统进行采购，通过系统，总部可以对供货商和采购各个流程进行控制。”邓树洪说。
　　同时，一直困扰如家的网络问题也得到了很好的解决。如家与各家旗下酒店的网络连接一度采用因特网，和酒店客房的宽带同属一个线路，稳定性非常不好，“当时我们没有足够资金去解决这个问题，只能在软件上做一个努力，用软件去弥补硬件的不足。”邓树洪说。2006年，如家建立了自己的内网，所有酒店同时拥有两条线路，一条客房因特网上网，一条是租用专线直接与总部连接的内网。并且在一些租用专网成本太高或者网络不稳定的区域，比如广东和东北等地，如家采用卫星直接与上海总部对连。“在国内经济型酒店中，租用卫星与总部连接的如家是第一家。”邓树洪显得有些兴奋。