2001年10月，做了十几年酒店IT系统开发的邓树洪正式加入携程网，担任技术部经理。与此同时，携程网的高管层正在谋划一件大事情，并且邓树洪的职业生涯也会因此发生转折——携程网的创始人梁建章、沈南鹏和季琦打算做一个叫做“唐人”的酒店连锁品牌，找一些加盟店，利用携程网的资源做重点推广，而邓树洪会成为“唐人”创业团队的一员。
　　但是这一切，刚刚加入携程网的邓树洪并不了解，这也难怪邓树洪向时任携程网CEO季琦提出的第一项工作计划便遭到了“拒绝”：邓树洪根据携程网的业务特点提出要开发携程网自己的中央预定系统，而季琦却告诉邓树洪，中央预定系统将来一定要开发，不过开发酒店管理系统更为迫切。恰巧的是，邓树洪在加入携程网之前，与朋友合作开发过一套酒店管理系统的雏形，邓树洪直接把这套系统带到了携程网。
　　也是在这个时候，邓树洪才知道携程网谋划中的“唐人”酒店连锁项目，并且成为项目组的成员，负责筹划中的“唐人”酒店IT系统的开发。
　　由于资金限制，当时携程网并没有实力投资实体酒店，而是采用了加盟的形式，希望先把品牌培育起来。邓树洪回忆说：“当时携程提出的条件是，只要加盟，第一可以免费提供酒店管理系统，第二可以通过携程网的中央预定系统为加盟酒店寻找客源。”
　　2002年初，唐人酒店连锁已经发展到了将近十家加盟酒店。但是问题也随之而来，由于携程网没有直接的资金投入到各家加盟店，造成各个加盟店仍然“各自为政”，各家加盟店虽然酒店名称一样，但是外观不一样，品质也不一样，第二是控制力，对于客户的投诉，总部并没有好的办法去处理，更加糟糕的是，携程网并没有从中赚到利润。“在这种情况下，我们意识到，必须要有资本投入，做直营店。”邓树洪说。
　　在季琦的努力下，携程网给唐人酒店连锁找了个很大的“靠山”——首都旅游国际酒店集团（以下简称“首旅”），两家共同出资成立以直营店为主要发展目标的连锁酒店，并把原有的唐人酒店连锁改名为“如家酒店连锁”（以下简称“如家”）。作为新成立的如家酒店连锁的技术总监，邓树洪又有了新的任务。

白手起家

　　首旅在与携程合作之前，也看到了国内经济型连锁酒店的市场空间，并在北京的国贸、西直门、燕沙和前门开了四家名为“建国客栈”的经济型连锁酒店，如家成立后，这四家酒店成为如家的第一批直营店。2002年5月8日，刚刚过完“五一”长假的邓树洪立刻赶往北京，他要把这四家店的IT系统全部换成如家自己的系统。邓树洪的想法很简单，刚开始的时候一定要全部用如家自己开发的软件，把基础打好了，才有可能在这个基础上开发一些新的应用。
　　“我把之前带到携程的酒店管理系统做了一些修改，让这套系统更适合经济型酒店。另外，由于那时候我们还没有开发自己的中央预定系统，我们采用了携程的中央预定系统。”邓树洪说。
　　在邓树洪看来，当时携程网的中央预定系统有很多自己的业务特点，由于携程网中央预定系统面向的主要是签约酒店，很多流程都是根据签约的业务模式制定的，对于携程网来说，签约酒店的内部系统是封闭的，携程网并不能看到这些签约酒店的系统。即使通过中央预定系统预定了某个签约酒店，携程网仍然需要通过电话或者传真去与酒店确认。
　　而邓树洪认为，适合如家的理想状态的中央预定系统应该与酒店管理系统融为一体，两个系统的信息应该是交互的，而携程网的恰恰是断掉的。
　　北京四家直营店改造完成之后，如家又把重心回归到大本营上海。当年7月在上海世纪公园开出了如家成立之后独立做的第一家店，紧接着，度过了“开头难”阶段的如家，正式走上了全国布局的快速发展道路。
　　“在如家扩展到有六家店的时候，总部已经能够通过系统看到全部六家酒店的经营数据、帐目信息等等。这时候我们觉得开发如家自己的中央预定系统已经时机成熟，这也是我一直想做的事情。”邓树洪说。2002年9月，如家正式把中央预定系统的开发提上日程。
　　“系统的前期设计用了半年多时间，2003年4月我们开始了一些开发工作。”邓树洪说。但是，突如其来的“非典”让如家的正常运营遭受了前所未有的影响，从6月份开始，一些门店开始歇业，员工放假，如家总部的一些部门也开始陆续放假。“这时候季琦找到我，问技术部有什么打算。我当时的意见是不放假，利用这段时间开发中央预定系统。”邓树洪说。季琦采纳了邓树洪的建议，于是，从6月开始，技术部开始全速推进中央预定系统的开发，9月份的时候开发任务基本完成。
　　中央预定系统如果要投入使用，必须有呼叫中心做支持，而当时的如家还没有自己的呼叫中心。“我们与携程商量，把携程的一个闲置的800预定电话借了过来，同时借给我们两个分机席位。就这样我们暂时解决了呼叫中心的问题。”邓树洪回忆道。10月18日，如家的中央预定系统正式投入使用，并且在当天就接到了第一个订单。在订单的处理上，由于新的中央预定系统与各个酒店的酒店管理系统实现了信息交互，800电话接收到的每一笔订单可以通过系统直接发送到各个酒店，不再需要分别进行电话或传真确认。
　　随着如家的规模越大越大，“借用”的呼叫中心已经不能满足需求，2004年4月9日，如家自己建立的呼叫中心正式投入使用。“建立自己的呼叫中心，对如家今后的发展起了很大的作用，我们的酒店越来越多，我们可以通过中央预定系统轻易地平衡各家酒店客源。”邓树洪深有感触地说。
　　2004年中期，如家旗下所有酒店实现全面盈利，邓树洪认为这与中央预定系统支撑下的销售支持密不可分。为了增加客户忠诚度，争取更多的“回头客”，邓树洪紧接着开始着手如家的CRM系统建设。在这方面，邓树洪借鉴了携程网的成功经验：一定要把CRM和中央预定系统联通起来。
　　但是，就在CRM的准备阶段，邓树洪做了一个非常大胆的决定——重新开发中央预定系统！

推倒重来

　　CRM系统处在紧张的前期准备阶段，并且半年前投入使用的中央预定系统经过不断改进，已经比较成熟。为什么邓树洪要在这个时候推倒重来，重新开发中央预定系统呢？
　　“这个决定我也是经过慎重考虑的，第一版中央预定系统开发时采用的是ASP语言，后来微软推出了.NET，我发现.NET和ASP相比有很多明显优势，编程效率和运行效率等都要比ASP高很多，于是我决定冻结正在开发中的第二版中央预定系统，把原有的第一版用.NET重写。”邓树洪说。
　　2004年5月，重写工作正式启动，邓树洪把技术部分为两组，一组做中央预定系统的重写，另一组开发如家的CRM。邓树洪给这次重写提了两条原则：第一是第一版中的BUG要去除，第二是除了加入正在开发的第二版的新功能之外，冻结其他所有新功能的开发，专心做好第一版的重写。
　　“现在来看，我当时的决定是非常明智的。如果一直用ASP，等将来程序做得很大的时候再回头重写，就来不及了，工作量会更大。”回忆起那段经历，邓树洪显得非常兴奋。
　　2005年1月，重写之后的第二版中央预定系统在如家投入使用。邓树洪对这款用.NET重新开发的中央预定系统非常满意：“第二版功能非常强大，第一版我们不能看到各个酒店的实时房态，只能把酒店的房间预留一部分用来接受中央预定系统预定，而第二版看到的完全是各个酒店的实时房态。我们还增加了网上预定的功能，并且网上预定的信息也可以直接发送到各个酒店的酒店管理系统，另外还有一些地图查询功能等等。”
　　与此同时，如家自己开发的CRM系统也投入使用，由于设计之初就考虑与中央预定系统的联通，“会员在通过中央预定系统预定房间时，只要说出自己的会员号，会员对应的资料就能自动跳出来，或者会员使用注册时登记的电话拨打800，也会自动跳出对应的会员资料，呼叫中心的客户服务有了质的提升。”邓树洪说。

跨步前行

　　2005年1月，带着如家管理团队一起创业的CEO季琦卸任，如家迎来了新掌门孙坚，这位曾经担任百安居中国区副总裁的新掌门延续了百安居的一些好的做法，他非常重视经营分析和采购，下决心要把采购纳入到总部的标准化管理之中，而这两块对于如家来讲，都还是比较薄弱的环节。
　　与此同时，如家旗下的酒店数已经突破40家，技术部自己开发的中央预定系统、酒店管理系统和CRM等系统也逐步成熟，邓树洪也认为如家的IT基础已经到了可以做一些深层次应用的阶段，“于是，我们就打算先做一套酒店综合管理分析平台，因为酒店数量在不断增加，如果仍然依靠人工对酒店经营进行分析，就会越来越力不从心。”
　　邓树洪认为这个综合管理分析平台应该具备两个最重要的功能：数据汇总和数据分析。数据汇总就是把酒店每天经营情况的数据汇总到总部，包括房间入住率、平均房价、各种客源所占比例等等，要让总部能对每天的酒店客房入住率是多少，营收是多少等有着非常清晰的掌握。
　　分析功能包括对酒店的营业分析、经营分析和成本分析。对营业情况的分析，邓树洪做得非常详细，通过系统不仅要分析出每天入住的客人中散客占多少，通过中央预定系统占多少，会员有多少，还要分析出哪些地区平均客房价高，哪些地区客房出去率最好，并对统一区域的不同门店进行分析。总部可以根据分析出来的淡季旺季做一些促销活动。经营分析主要是根据各个区域的数据分析结果，给每个酒店设立一个指标，进而分析每天、每个月和每个季度这些酒店完成了多少，最终得出各个酒店的绩效。
　　在系统实现了对营业分析和经营分析之后，邓树洪又把系统与财务系统做了接口，增加了对成本进行分析和控制的功能。通过分析酒店人力、客用品、能源消耗等在总成本中所占比率，比较出同一区域的最高和最低值，和相应平均值，从而给每个酒店设立一个成本标准，加强对旗下酒店成本的控制。
　　“通过这些分析，对于公司决策者来说，他们可以看到资本在哪个环节投入是最划算的，哪些环节是重点。在一个新店开张之前，也可以通过这些数据大概估算出新店的运营情况。”邓树洪说。
　　综合管理分析平台投入使用之后的2005年底，邓树洪立刻开始着手建设如家的中央采购系统。“在我做的这些系统里面，中央采购系统是做得最不顺利的一个系统。我有过十几年的酒店行业IT经验，之前开发的那些系统都多多少少接触过，而采购系统对我来说是完全陌生的系统。”邓树洪坦言。
　　与之前的系统开发方式不同的是，邓树洪带着技术部先开发了一个采购系统模版，经过半年多的试用，充分听取使用部门的反馈之后，又立刻开发了第二版。终于在2006年下半年拿出了一套各方面反馈都比较好的中央采购系统。“现在如家的酒店从初期的装修到营业之后各种用品的采购等等，全部通过采购系统进行采购，通过系统，总部可以对供货商和采购各个流程进行控制。”邓树洪说。
　　同时，一直困扰如家的网络问题也得到了很好的解决。如家与各家旗下酒店的网络连接一度采用因特网，和酒店客房的宽带同属一个线路，稳定性非常不好，“当时我们没有足够资金去解决这个问题，只能在软件上做一个努力，用软件去弥补硬件的不足。”邓树洪说。2006年，如家建立了自己的内网，所有酒店同时拥有两条线路，一条客房因特网上网，一条是租用专线直接与总部连接的内网。并且在一些租用专网成本太高或者网络不稳定的区域，比如广东和东北等地，如家采用卫星直接与上海总部对连。“在国内经济型酒店中，租用卫星与总部连接的如家是第一家。”邓树洪显得有些兴奋。

SOX新征程

　　孙坚在执掌如家之初，就曾表示要加快如家的扩张速度，每年增加30家直营酒店，并争取在1到2年内让如家上市。事实果真如孙坚承诺的这样，仅2005年一年如家新开酒店数目就超过了之前的总数，一举成为全国最大的经济型酒店连锁公司。2006年10月26日22点40分，已经拥有130多家酒店的如家在美国纳斯达克挂牌交易。
　　在美国上市，对于如家来讲，又进入了发展的新时期，在这个新时期如家一定会面临更多机遇。对于技术总监邓树洪来讲，他面对的是也将是又一个新的开始。“在2007年，我们面对的最大工作是通过萨班斯法案，在这方面，IT有很多工作要去做。”邓树洪说。
　　而萨班斯法案对于邓树洪来说，又是一个全新的领域，如何在公司治理和信息披露等方面提供强有力IT支持，从而帮助如家顺利通过美国上市之后的第一考，邓树洪说坦言“这将会是一个非常繁琐而艰难的过程”。（cio insight ）