求助IT治理

        从成本中心到竞争利器，英特尔的IT部门是如何脱胎换的？ 2006年，伴随着整个公司的调整，IT部门的员工精简了14%，同时缩减了许多中层管理者。过去一个管理者大约管理4〜6名员工，现在则最少要管理8〜10名员工，甚至会达到12名员工。组织架构也发生了变化，以4个主要的功能部门与英特尔内部的业务伙伴直接对接，这个清晰的信号表明：所有IT部门的人员和资源都是按照业务部门的要求来安排的。而对于每一个功能部门而言，谁是客户、谁是合作伙伴、谁是可利用的资源，都变得非常清晰。

        但这些都只是些表面现象，IT部门自己很清楚，2006年对其影响最大的变革是，IT的决策和责任制的管辖模式进行了彻底的改革。CEO不再被IT部门定义为业务单位，而是客户，而那些业务单位的角色从客户变成了合作伙伴。这意味着什么呢？RandyWilliams称“此项变化有助于我们做出有利于整个英特尔的决策和投资，通过将CEO定位为我们的主要客户，IT部门在制定决策时会针对整个公司来考虑非常好的方法，而不是针对每个独立的业务部门来定制大型解决方案。”陈子云对此的解读是“这其实是一个理念上的改变。CEO变成了决策人，而业务部门从决策人变成了合作伙伴。”

        对客户的要求应该100％地尽量满足。这意味着，如果IT部门将业务部门视为客户，那么从某种程度上来讲，所有的业务部门都可以对IT的一些策略造成很大的影响。但100％地按照各业务部门的要求来做，往往并不一定能达到将公司作为整体考虑时的非常好的效果。陈子云提及原来销售部门和OEM厂商打交道时，往往希望IT部门能够提供该厂商的笔记本电脑以示对客户的亲近。这意味着英特尔内部就会有很多不同标准、品牌的电脑，IT部门的管理会变得很复杂而且低效。

        现在英特尔的IT总预算由CEO决定，这样会对整个公司的管理有好处。业务部门往往只能看到事情的一部分，各取所需、各自为政，而CEO则能从全公司的角度看问题，从其角度来做的决策，往往对公司来讲是正确的。而另一项很敏感的变化是，非IT部门的IT支出分配也归入CIO管辖。跨国公司里有一个普遍现象，比如说销售部门感觉到自己不能完全得到IT部门支持的话，就会设立自己的IT团队，或是用资源做一些他们认为很重要的开发工作。这部分的IT预算都是业务部门自己的钱，与IT部门无关。现在将这些非IT部门的IT支出也由IT部门控制，这个改变无疑有助于整体控制全公司的IT投入，并使IT部门能更好地控制标准和投资决策，并使IT支出与英特尔的公司整体战略、价值和优先项目统一起来。是衡量公司整体在IT上的花费，还是看整个公司花在IT部门上的钱，显然这是两种截然不同的管理方式。从另一方面来看，当IT部门的角色从支持变为价值创造部门后，自然就会对公司的资源支配产生更大的影响。

        这样的变化显然不会一帆风顺，“这不是隔夜之间就可以完全改变过来的。”陈子云也承认这是一个过程，“我们也不能说在2006年就完完全全地改变了这个关系，但是2006年我们第一次提出了这样的理念，而且在这个过程当中，我们也做出了一些很有效的项目或者是管理方法。”