在英特尔公司的大举反攻中，这家全球最大的半导体供应商的
IT部门扮演了什么角色？
英特尔的IT部门怎样评价英特尔自己的芯片和平台产品？这个有趣的问题是网友在英特尔公司的公开博客上留给陈子云的。陈是英特尔中国区信息技术总监，换而言之，他要负责英特尔在中国的7000名员工的IT服务与支援。
网友的问题误打误撞地揭示了陈在一份看似乏味的幕后工作中还能乐在其中的原因。除了维持公司的业务运转之外，英特尔的IT部门还有一项重要任务——要在英特尔的那些产品和解决方案发布之前，通过自己的使用对之进行评估，并与竞争性产品相比较进行基准测试，这些反馈将成为英特尔设计人员重要的考虑因素。事实上，在除此之外的很多地方，英特尔的IT部门都与传统的角色和职责不同。
7月17日，就在陈子云回答网友的问题之后几个小时，万里之外的美国，英特尔发布了2007年第二季度的财报。结果足以令每个英特尔人欣喜，营业额达87亿美元，较去年同期增长8％；经营利润为13亿美元，较去年同期猛增了44%。财报发布前英特尔的股价就已创下了52周来的新高。与此同时，AMD的董事长兼CEO鲁毅智却要向华尔街解释为什么AMD第二季度亏损6亿美元，每股亏损1.09美元。
一年之前你还很难想像这个场景。那时的英特尔正在AMD的凌厉攻势下被迫大动手术，大规模裁员、剥离非核心业务、部门重组⋯⋯显然，如今的英特尔已走出了阴霾，英特尔和AMD两家公司实现了攻守易位。这是一段注定之后会被人屡屡提及的经典商战故事，人们津津乐道的将会是英特尔研发部门的励精图治、销售部门的痛定思痛，几乎不会有人将这份成绩和其IT部门联系起来。
然而他们的确是那份漂亮报表的组成部分。对于IT部门而言，英特尔的战略调整同样是一份高难度的考卷。在英特尔和AMD大战的重要战场——中国，陈子云所在的部门就遭遇了巨大的挑战。2006年是英特尔中国的重要年份，从隶属于亚太区的一个国家，变成与欧洲、亚太等大区平起平坐的中国区，意味着在财务结算、销售的报表或预测等方面，要求都会高于以往。比如说中国销售的某种产品的价格的改变，到底会对需求量与供应量产生怎样的影响？这样的问题在以前并不需要非常清晰的答案，但成为独立大区后就必须明确，显然这需要IT部门提高其数据分析的能力。2006年，英特尔位于成都的芯片封装测试的新工厂上马，这意味着要增加不同的产品、数量、种类，无论是从公司顺利运行，或是ERP的角度来讲，都增加了复杂性。
也许这些并不足以让你认为英特尔的IT部门有什么与众不同，但阅读完不久前发布的一份《信息技术2006年业绩报告——英特尔IT之运营透视》报告，你一定会改变自己的看法。该报告称，2006年英特尔的IT部门创造的总商业价值达13亿美元。
传统的成本中心竟然在创造商业价值？
惟价值是瞻
“英特尔IT的一项解决方案帮助我们分析英特尔的全部材料支出，在2005〜2006年间节省了1亿多美元。”英特尔公司副总裁兼材料总监Craig C. Brown显然对IT部门的工作赞赏有加，事实上，在那创造的13亿美元商业价值里，有7.48亿美元是因为供应链的改善。
英特尔公司IT战略规划经理RandyWilliams在接受《CIO INSIGHT》的邮件采访时指出：IT部门将所有的间接材料的采购工作都转移到了ERP系统中，该方案采用单一工具提供全球的采购报告和分析，这样就能让采购部门在全球范围内找到最好的选择。此外，IT部门还提供了集中的采购数据和分析能力，因此掌握了英特尔全球开支信息的98%。在陈子云的印象中，以前从接到客户的定单到业务部门做出正确的答复，其间耗时甚至会长达几天、几星期；而现在通过技术改进，对于某些特定产品，1个工作日内就可以对60％〜80%的客户请求给出明确的答复，是否能接单或达到客户的要求。
在改善供应链之外，IT部门往往充当了英特尔的芯片推向市场之前的小白鼠。就像上文所介绍的，在一些产品设计方面，IT部门会从使用者的角度给设计者提供参考意见，以帮助其尽快地确定产品的功能或特点。另一方面，IT部门会现身说法地把自己的感受告诉OEM厂商或是其他企业的IT部门。这些行动会加快产品的上市和推广速度，在时间即金钱的时代这就意味着价值。
创造商业价值和人们印象中IT部门的职能似乎相去甚远。事实上，在陈子云服务于英特尔公司的早些年间，英特尔的IT部门的角色定位与其他企业并无二致，整日忙于修理出故障的电脑，或是解答员工使用中的困惑。但是2002年启动的业务价值计划改变了这一切，IT部门开始逐步把所有的项目都用一个业务价值的框架来衡量，以此来决定哪些东西是应该做的，判断正在做的项目将来会对企业产生怎样的商业价值。至于不能产生商业价值的计划或项目，也许就不再推行。这项业务价值计划的核心就是希望通过为其母公司带来现金价值，让IT部门看清投资的方向及自己对英特尔的贡献。迄今为止，由此流程所管理的投资项目所产生的业务价值已超过55亿美元。
最妙的是，这样的衡量实际上就等于告诉公司的决策者，IT部门并不仅仅是一个花钱的呼叫中心，而能够帮助公司产生不可低估的商业价值。其实就像缩短客户响应时间这样一个简单的改变，对整个公司的销售或者在市场上的竞争而言，就是一个很重要的武器。
而且这种做法无形中让IT部门更能够集中精力和资源在重要的项目上。IT管理无疑是一门学问，事实上之前英特尔的IT部门也曾试过各种方法来提高运行效率，直到发现业务价值理念。这个测量的平台使得IT部门做的任何事情都可以和公司的财务结果直接联系起来——究竟是能促进销售，还是能改善运行效率从而增加利润？
在外人的眼中，他们创造了商业价值，但是IT部门内部自己来看，实际上是使IT管理更有序、更系统、更条例化，同时也更有效。以前IT部门的技术人员总喜欢追逐新技术、新产品、新理念，往往会跟公司的业务大方向脱节。“现在我们往往会问自己说，我们做这样的事情到底对公司产生了什么样的价值？” 陈子云说。
但这项计划更大的作用在于让 IT部门看到了自身发展的清晰的方向——在支持公司业务部门的运行之外，要能够成为英特尔的一股核心竞争力量。“这一点改变了我们整个IT部门思考问题的方法”，IT部门找到自己的价值在于能够不断地帮助公司增加竞争能力。“IT部门没有管理好的话，就是简单的不断消耗金钱的呼叫中心；但要是管理好的话，它就是一个强有力的武器，不但有助于产品的销售，甚至会提高公司的利润”。
求助IT治理
从成本中心到竞争利器，英特尔的IT部门是如何脱胎换的？ 2006年，伴随着整个公司的调整，IT部门的员工精简了14%，同时缩减了许多中层管理者。过去一个管理者大约管理4〜6名员工，现在则最少要管理8〜10名员工，甚至会达到12名员工。组织架构也发生了变化，以4个主要的功能部门与英特尔内部的业务伙伴直接对接，这个清晰的信号表明：所有IT部门的人员和资源都是按照业务部门的要求来安排的。而对于每一个功能部门而言，谁是客户、谁是合作伙伴、谁是可利用的资源，都变得非常清晰。
但这些都只是些表面现象，IT部门自己很清楚，2006年对其影响最大的变革是，IT的决策和责任制的管辖模式进行了彻底的改革。CEO不再被IT部门定义为业务单位，而是客户，而那些业务单位的角色从客户变成了合作伙伴。这意味着什么呢？RandyWilliams称“此项变化有助于我们做出有利于整个英特尔的决策和投资，通过将CEO定位为我们的主要客户，IT部门在制定决策时会针对整个公司来考虑非常好的方法，而不是针对每个独立的业务部门来定制大型解决方案。”陈子云对此的解读是“这其实是一个理念上的改变。CEO变成了决策人，而业务部门从决策人变成了合作伙伴。”
对客户的要求应该100％地尽量满足。这意味着，如果IT部门将业务部门视为客户，那么从某种程度上来讲，所有的业务部门都可以对IT的一些策略造成很大的影响。但100％地按照各业务部门的要求来做，往往并不一定能达到将公司作为整体考虑时的非常好的效果。陈子云提及原来销售部门和OEM厂商打交道时，往往希望IT部门能够提供该厂商的笔记本电脑以示对客户的亲近。这意味着英特尔内部就会有很多不同标准、品牌的电脑，IT部门的管理会变得很复杂而且低效。
现在英特尔的IT总预算由CEO决定，这样会对整个公司的管理有好处。业务部门往往只能看到事情的一部分，各取所需、各自为政，而CEO则能从全公司的角度看问题，从其角度来做的决策，往往对公司来讲是正确的。而另一项很敏感的变化是，非IT部门的IT支出分配也归入CIO管辖。跨国公司里有一个普遍现象，比如说销售部门感觉到自己不能完全得到IT部门支持的话，就会设立自己的IT团队，或是用资源做一些他们认为很重要的开发工作。这部分的IT预算都是业务部门自己的钱，与IT部门无关。现在将这些非IT部门的IT支出也由IT部门控制，这个改变无疑有助于整体控制全公司的IT投入，并使IT部门能更好地控制标准和投资决策，并使IT支出与英特尔的公司整体战略、价值和优先项目统一起来。是衡量公司整体在IT上的花费，还是看整个公司花在IT部门上的钱，显然这是两种截然不同的管理方式。从另一方面来看，当IT部门的角色从支持变为价值创造部门后，自然就会对公司的资源支配产生更大的影响。
这样的变化显然不会一帆风顺，“这不是隔夜之间就可以完全改变过来的。”陈子云也承认这是一个过程，“我们也不能说在2006年就完完全全地改变了这个关系，但是2006年我们第一次提出了这样的理念，而且在这个过程当中，我们也做出了一些很有效的项目或者是管理方法。”
五味杂陈
如何用更少的人把事做得更好，创造更多的价值？用业务价值这样的理念来引导决策固然很重要，英特尔也不能免俗地使用了最传统的办法——节省成本。遍布全球的136个数据中心显然是砍成本的大目标，虚拟化数据中心、合并数据中心和布置远程数据中心这些方式都被用以规避成本。这项始于2006年的举措已经
实现了约1.58亿美元的NPV（净现值）的回报。
比如说关闭一些不再用的应用程序或是将其从系统当中彻底清除。以前因为担心这样做会对其他程序产生不良影响，所以往往就不去理会。但成本的压力使IT部门的胆子大了起来，开始着手处理这部分程序。“这虽然看起来是一件很小的事情，但是从整体来讲，提高了信息技术部门运行的效率，因为你就不必再用资
源去支持那些系统了。”此外还有很多这样的小细节会让你心生感叹，不知年景好的时候，英特尔是否能想出这样的方法。
然而IT部门的努力换来的是， 2006年英特尔员工对IT部门的满意度得分为89%，此前他们设定的目标是90%。这个不高的数字也许可以解释英特尔IT部门一个理念的变化。之前他们努力的方向是不断增加客户的满意度，“如果是99.9％的话，我们经常会问自己，能不能再做到99.99％。但从2006年起我们开始反
思，为增加0.01％的满意度要耗费公司几亿美元，从公司的角度来讲这样做是否值得？”陈子云说，2006年首要的是考虑ROI（投资回报率），并非客户满意度越高越好。
2006年这一年中，英特尔公司尝遍了各种滋味，从年初的大裁员到下半年酷睿2、四核处理器的发布而扭转乾坤。其IT部门也是如此，从送走自己的同事和朋友，到重新定义自己在公司里的角色。而对陈子云而言，最大的改变就是“我们常常问自己，是否把最重要的精力和资源放在了最重要的项目上了？”这样的改变也许只会在这种特殊时期才会发生。（cio insight）
