惟价值是瞻

        “英特尔IT的一项解决方案帮助我们分析英特尔的全部材料支出，在2005〜2006年间节省了1亿多美元。”英特尔公司副总裁兼材料总监Craig C. Brown显然对IT部门的工作赞赏有加，事实上，在那创造的13亿美元商业价值里，有7.48亿美元是因为供应链的改善。

        英特尔公司IT战略规划经理RandyWilliams在接受《CIO INSIGHT》的邮件采访时指出：IT部门将所有的间接材料的采购工作都转移到了ERP系统中，该方案采用单一工具提供全球的采购报告和分析，这样就能让采购部门在全球范围内找到最好的选择。此外，IT部门还提供了集中的采购数据和分析能力，因此掌握了英特尔全球开支信息的98%。在陈子云的印象中，以前从接到客户的定单到业务部门做出正确的答复，其间耗时甚至会长达几天、几星期；而现在通过技术改进，对于某些特定产品，1个工作日内就可以对60％〜80%的客户请求给出明确的答复，是否能接单或达到客户的要求。

        在改善供应链之外，IT部门往往充当了英特尔的芯片推向市场之前的小白鼠。就像上文所介绍的，在一些产品设计方面，IT部门会从使用者的角度给设计者提供参考意见，以帮助其尽快地确定产品的功能或特点。另一方面，IT部门会现身说法地把自己的感受告诉OEM厂商或是其他企业的IT部门。这些行动会加快产品的上市和推广速度，在时间即金钱的时代这就意味着价值。

        创造商业价值和人们印象中IT部门的职能似乎相去甚远。事实上，在陈子云服务于英特尔公司的早些年间，英特尔的IT部门的角色定位与其他企业并无二致，整日忙于修理出故障的电脑，或是解答员工使用中的困惑。但是2002年启动的业务价值计划改变了这一切，IT部门开始逐步把所有的项目都用一个业务价值的框架来衡量，以此来决定哪些东西是应该做的，判断正在做的项目将来会对企业产生怎样的商业价值。至于不能产生商业价值的计划或项目，也许就不再推行。这项业务价值计划的核心就是希望通过为其母公司带来现金价值，让IT部门看清投资的方向及自己对英特尔的贡献。迄今为止，由此流程所管理的投资项目所产生的业务价值已超过55亿美元。

        最妙的是，这样的衡量实际上就等于告诉公司的决策者，IT部门并不仅仅是一个花钱的呼叫中心，而能够帮助公司产生不可低估的商业价值。其实就像缩短客户响应时间这样一个简单的改变，对整个公司的销售或者在市场上的竞争而言，就是一个很重要的武器。

        而且这种做法无形中让IT部门更能够集中精力和资源在重要的项目上。IT管理无疑是一门学问，事实上之前英特尔的IT部门也曾试过各种方法来提高运行效率，直到发现业务价值理念。这个测量的平台使得IT部门做的任何事情都可以和公司的财务结果直接联系起来——究竟是能促进销售，还是能改善运行效率从而增加利润？

        在外人的眼中，他们创造了商业价值，但是IT部门内部自己来看，实际上是使IT管理更有序、更系统、更条例化，同时也更有效。以前IT部门的技术人员总喜欢追逐新技术、新产品、新理念，往往会跟公司的业务大方向脱节。“现在我们往往会问自己说，我们做这样的事情到底对公司产生了什么样的价值？” 陈子云说。

        但这项计划更大的作用在于让 IT部门看到了自身发展的清晰的方向——在支持公司业务部门的运行之外，要能够成为英特尔的一股核心竞争力量。“这一点改变了我们整个IT部门思考问题的方法”，IT部门找到自己的价值在于能够不断地帮助公司增加竞争能力。“IT部门没有管理好的话，就是简单的不断消耗金钱的呼叫中心；但要是管理好的话，它就是一个强有力的武器，不但有助于产品的销售，甚至会提高公司的利润”。