上下游企业同步运转 不断优化供应链

　　过去，海尔与苏宁的B2B对接是点对点的对接，对方都从自己的利益出发，容易产生矛盾，不能及时沟通。把它比作一维的话，那如今的ECR对接就是三维的，双方做到了运转上的同步。

　　上海海尔工贸有限公司营销部长马文俊告诉IT168记者，海尔内部成立了供应链委员会，定期对供应链的关键指标进行评价，找出问题，加以改进；同时对集团层面的流程进行推广，对DC布局和全球工厂布局进行优化，利用标准化提高订单响应速度等，都取得了明显的效果，也培养了一批有经验的管理者。

　　对于客户，海尔的口号是“帮助客户成功”，通过客户关系的管理，建立与不同客户之间的信息互联。例如与苏宁进行直连，苏宁的采购订单能直接成为海尔的销售订单，海尔的发货能触发苏宁的收货，苏宁的收货能同时触发苏宁的付款与海尔的收款。

　　信息的同步不但提升了供应链效率，而且由于双方信息透明，也提高了预测的准确性，大大降低了双方的成本；对于比较小的客户，海尔提供了进销存的平台，一方面，海尔获得了所需信息；另一方面，帮助较小的客户提升了管理水平。

　　据马文俊介绍，他们在人员上也作了大调整。过去，海尔只有一名员工负责苏宁电器的业务，工作也只是汇款。如今，海尔内部成立了新的部门——苏宁经营体，这是一个与苏宁电器合作、对口运转的团队，而苏宁电器也会成立海尔业务的工作团队。

　　双方信息共享、同步协作，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现了网上“标准”的采购管理和“便捷”的帐务结算功能，提高了数据交互的“透明化”，简化了双方的工作流程，流程从二、三十个缩短到五个以内，迅速提高了响应时间。

　　对于供应商，海尔实施SRM平台，供应商在平台上，能实时看到采购订单、配送订单、寄售库存、应收账款、技术通知及图纸，可以快速响应海尔前端的需求，提高了整体供应链的响应速度，降低了供应链的库存与成本。

　　不过，在ECR实施过程中，也遇到了许多困难。詹丽表示：“最大的困难在于观念的转变，包括海尔自身观念的转变、客户观念的转变与供应商观念的转变，因为这与原来的运作模式完全不同。”在联网过程中，与客户的联网存在数据不准确的问题，由于客户没有一套完整的编码体系，需要海尔与客户一起完善基础工作，实现双赢。

　　另一个困难是人才的问题。在全球，资深的供应链管理人才非常缺乏，海尔在全球化的过程中需要大量有实战经验的管理顾问。目前来说，海尔所需的供应链专家比较缺乏，海尔目前采取的办法是把外部的咨询团队与内部的顾问结合起来，解决难题。