【IT168 专稿】苏宁与海尔在B2B系统对接后，开创了全新的ECR（Efficient Consumer Response，高效消费者响应）供应链合作模式。7月中旬，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署了具体的ECR合作协议。家电业的新一轮变革拉开了序幕。

ECR合作模式首次引入家电业

　　苏宁与海尔合作ECR，在全国各地开始实施。IT168记者在海尔上海地区分公司了解到，上海海尔已和苏宁电器对接，正常运转。“我们与海尔的ECR新一轮合作是水到渠成的，是基于B2B对接合作成功基础上的。”苏宁电器的上海市场负责人周小钰说。

　　为什么会把ECR模式引入家电行业呢？ECR本来起始于食品杂货业，食品杂货业的分销商和供应商为满足顾客要求，最大限度降低物流费用，及时做出市场反应而密切合作，使物品供应或服务流程非常好的化。

　　海尔系统与流程创新部技术发展部部长詹丽，向IT168记者解释了引入ECR的原由：家电产品的生命周期越来越短，白电6～12个月，黒电3～6个月，要求企业必须以速度取胜；客户需求日益多样，迫使企业运作日益复杂；原材料成本上涨，但产品的价格在下降，客户对质量与服务的期望越来越高；海尔的竞争对手遍布全球，而跨国企业的供应链管理已较成熟。

　　基于此，海尔希望用供应链带动企业的价值链，把企业和市场结合到一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。

　　而市场链决定了企业必须重新考虑与竞争对手、顾客、供应商、采购商之间的关系，融入国际市场，拆掉国内市场与国际市场之间、国内企业与国外企业之间、企业与企业之间那堵无型的墙，形成以竞争合作为纽带的供应链管理，提高供应链的响应速度，降低供应链的总成本，通过卓越的运营获得企业的核心竞争力。

上下游企业同步运转 不断优化供应链

　　过去，海尔与苏宁的B2B对接是点对点的对接，对方都从自己的利益出发，容易产生矛盾，不能及时沟通。把它比作一维的话，那如今的ECR对接就是三维的，双方做到了运转上的同步。

　　上海海尔工贸有限公司营销部长马文俊告诉IT168记者，海尔内部成立了供应链委员会，定期对供应链的关键指标进行评价，找出问题，加以改进；同时对集团层面的流程进行推广，对DC布局和全球工厂布局进行优化，利用标准化提高订单响应速度等，都取得了明显的效果，也培养了一批有经验的管理者。

　　对于客户，海尔的口号是“帮助客户成功”，通过客户关系的管理，建立与不同客户之间的信息互联。例如与苏宁进行直连，苏宁的采购订单能直接成为海尔的销售订单，海尔的发货能触发苏宁的收货，苏宁的收货能同时触发苏宁的付款与海尔的收款。

　　信息的同步不但提升了供应链效率，而且由于双方信息透明，也提高了预测的准确性，大大降低了双方的成本；对于比较小的客户，海尔提供了进销存的平台，一方面，海尔获得了所需信息；另一方面，帮助较小的客户提升了管理水平。

　　据马文俊介绍，他们在人员上也作了大调整。过去，海尔只有一名员工负责苏宁电器的业务，工作也只是汇款。如今，海尔内部成立了新的部门——苏宁经营体，这是一个与苏宁电器合作、对口运转的团队，而苏宁电器也会成立海尔业务的工作团队。

　　双方信息共享、同步协作，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现了网上“标准”的采购管理和“便捷”的帐务结算功能，提高了数据交互的“透明化”，简化了双方的工作流程，流程从二、三十个缩短到五个以内，迅速提高了响应时间。

　　对于供应商，海尔实施SRM平台，供应商在平台上，能实时看到采购订单、配送订单、寄售库存、应收账款、技术通知及图纸，可以快速响应海尔前端的需求，提高了整体供应链的响应速度，降低了供应链的库存与成本。

　　不过，在ECR实施过程中，也遇到了许多困难。詹丽表示：“最大的困难在于观念的转变，包括海尔自身观念的转变、客户观念的转变与供应商观念的转变，因为这与原来的运作模式完全不同。”在联网过程中，与客户的联网存在数据不准确的问题，由于客户没有一套完整的编码体系，需要海尔与客户一起完善基础工作，实现双赢。

　　另一个困难是人才的问题。在全球，资深的供应链管理人才非常缺乏，海尔在全球化的过程中需要大量有实战经验的管理顾问。目前来说，海尔所需的供应链专家比较缺乏，海尔目前采取的办法是把外部的咨询团队与内部的顾问结合起来，解决难题。

企业共赢消费者受益 行业变革可期

　　上下游两家大型企业的关系总是很微妙的，相互合作又相互制约，新型的ECR供应链意味着创新的合作模式，使得海尔与苏宁变厂商之间的对抗关系为对接关系。

　　“80%的成本损耗都来自两个集团内部的运转。”马文俊告诉IT168记者，过去损耗大是两家企业的弊端，产品价格自然居高不下。ECR的合作，可以大大降低因为沟通不善、信息流通缓慢等带来的内部损耗。

　　供应链系统对接终端的效果现在还不明显，但从长远来看，最终获利的还是消费者，他们能得到更优惠的价格、更优质的服务。双方共同研究市场，海尔通过苏宁海量、即时、准确的数据了解消费者需求，开发适销的产品，提高产品接受度。

　　全新的ECR模式使苏宁成为海尔的信息源，改变了以往厂家自行评估生产、商家被动销售的局面，在响应市场需求的同时，也大大增强了苏宁的差异化竞争力。周小钰说：“苏宁常自行买断50%以上的海尔产品，能迅速抢占市场，打开销路。”

　　苏宁降低了商品库存，减少了库存成本，也加快了海尔产品与货款的转换速度。库存资金周转天数由原来的30天降到7天，使消费者能获得最优惠的价格。生产周期与商品交易时间大大缩短，给消费者提供了更便捷的服务。

　　海尔与苏宁携手ECR供应链管理，双方都是开拓者，有无数双眼睛盯着这种创新模式。双方ECR的实施已进入启动阶段，倘若成功，不光意味着两家的共赢，同时会带来整个行业的变革，也许能开创出家电新境界。