需要强调的是任何信息化管理系统的实施都离不开管理思想的支配，否则将重重受阻，ERP也同样如此。柳传志有一句名言：“上ERP找死，不上ERP等死”，我们接触过很多的管理软件，如ISO、GMP、以及财务软件等等，除了ERP没听说上哪个软件企业就找死了。那么ERP与这些软件的最大不同在哪里？ISO是一个质量管理体系，它似一条直线；财务软件仅限于在财务内部使用，它似一个平面。尽管这两种软件的专业性都很强但都不能对企业进行全方位的立体透视。通俗的讲假如企业在业务流程上有漏洞，实施ISO或操作财务软件都可以回避这个问题，而ERP的实施首先要整合的就是业务流程，权利要重新分配，利益要进行调整，这触及到企业管理的深层次问题，作为管理变革的推动者这些问题考虑到了吗？判断的准确吗？能协调吗？能解决吗？能不影响企业的正常运行吗？如果没有一个筹划协调平稳衔接的过程，其结果就是“上ERP找死”。至于“不上ERP等死”这是一种必然，企业做大了没有一套健全的科学管理体系，仍靠人治怎能不死？这也恰恰说明了ERP对企业管理的深远意义和推动企业管理变革的必要性。中国有几千年的人治传统，西方人或许很难弄懂这里面的一些奥秘，有资料说中国小企业的ERP使用率是3.8%，英国是68%。中国企业能否走出瓶颈建立一套中西合璧的运行模式将是一项历史性的挑战也是未来发展的一次机遇。一场深刻的管理变革已经到来。
上ERP成本高吗？风险大吗？从专业和技术的角度讲ERP更适合在大型企业运作，这样更能显示出它高效、快捷、准确、协同的系统化优势。相对来说实施成本也不菲，一般都在三位数四位数以上，一旦实施失败后果可想而知.所以有人建议实施ERP的企业必须产品定型有规模，必须有一定管理基础，必须有经济实力，必须有专业人才。这种建议的本意是好的，避免让更多的企业蒙受损失，也避免影响ERP厂商的声誉，但是它的缺陷在于把ERP当成了“大家闺秀”，嫁给一个门当户对的人家过日子就行了，这条路在中小企业尤其是民营企业很难走通。前面讲过ERP与企业的管理变革必须同步进行，它所扮演的角色一不能唱独角戏二不能主导变革，而是伴随和推进，主导变革的应该是企业是董事会是老板。有些企业为实施ERP成立一个专门的部门来运作，有些企业ERP实施了老板却不清楚究竟是个什么东西，其结果必然是以失败告终。民营企业初上ERP不必求大求全，而是可以有选择的分步实施，环节不要太繁杂，并且能适应中国市场经济的一些运行规则，一般情况下首先侧重的是ERP对业务流程的监控与评价功能，实践证明这是一条行之有效的办法。实事求是的讲民营企业的内部管理大多数不尽人意，别看厂房整齐漂亮办公楼富丽堂皇内部管理照样是“一堆乱麻”。哪个老板对自己的财产不谨慎？哪个老板不想把家底牢牢掌控在自己的手芯？在信用缺失的环境里外有骗子内有家贼怎能叫人不心累。一旦决定上ERP，实施顾问便会顺着业务流程这条主线查找弊端确定控制点，并用专业的目光和嗅觉在企业内部寻找并击活“运动细胞”，这些“运动细胞”就是通过交流与沟通对ERP的实施能产生共鸣的人。最了解企业的是企业的员工，每个企业都有正直又聪明的人。企业高层参照实施顾问提交的实施方案，运用掌控的资源和自身的智慧，把因纠偏而可能产生的利益冲突降到最底，待一些必需的环境整合与技术准备就绪后，ERP就可以运行了。这个过程很象民间的舞龙，先把龙身做好并确定好支点，舞龙手们经过训练待指挥棒一挥，一条鲜活的长龙腾空飞舞好不威风。当老板们在办公室、在家里、在车上……都能随时掌控自己的钱花在哪里、做了什么、结果怎样，而不单靠内线人的通风报信（这种信息往往带有很大的片面性），这就是管理思想与IT技术完美结合的产物，也是ERP的魅力所在。实现这一过程对企业来说只要按步骤操作几乎没有什么风险，实施成本在一位数两位数以内，能为绝大多数企业所接受。许多ERP厂商也为中小企业特别是民营企业展示出了更多的灵活性。这是一个普及的过程，更是真正提升企业核心竞争力的过程。待到企业需要扩展ERP的功能，向进一步提高效率加大增值迈进，那将是一件值得大喜大贺的事情，因为企业已经开始走向成熟，到那时企业内部的“运动细胞”最知道自己应该怎么做。从这个角度讲，ERP可以帮助企业把“破家”整成“好家”，把“小家”整成“大家”，ERP不是“大家闺秀”，到象是一条“出力的命”。
民企老板在聘用外来经理人时一般首先考虑的是忠诚，业务能力固然重要却占不到首位。这是一种很正常的现象，表明了决策层对自身财产所持的谨慎态度。也有人给经理人总结了四个“勤”字：勤请示，勤汇报，勤表功，勤送礼。做为一位经理人沟通是必须的，这是一门重要的管理艺术，但在前面刻意加上四个“勤字，难免让人联想到传统文化中“君王”意识的存在。然而，在当今信用体系不完善的环境里，无数的案例表明企业内部如果没有一套健全的规章制度与科学合理的监控体系这种所谓的“忠诚”几乎不存在。尤其是企业在无序的环境里运行到一定程度“四勤”就成了必不可少的遮挡，而真正上演的是现代版“皇帝的新装”。这种状态下，企业的各个部门往往失去了正当的联系，各自为政成为一个个“信息孤岛”，整个业务流程全部数据的逻辑关系无人考问，也无从考问。采购部门可以拿着手续齐全的发票在老板面前一边请示一边报销，其实这些货物很可能已经“误入歧途”；生产部门如果下脚料和废品特别多可以私下处理掉一部分，然后去老板那里一边汇报一边诉苦；销售部门销售额增加了，在老板面前使劲的表功，孰不知相当一部分是无原则的赊销。老板虽然得到了一种感官上的舒服，付出的却是基业的损失，这种结果是任何人都不愿意看到的。是否有一条准绳有一个价值尺度能对经理人的忠诚和能力做出直观的丈量，用数据说话，让企业朝着健康发展的方向努力，让经理人有一个充分发挥潜能的舞台，进而得到应有的尊重与激励，ERP的实施可以说就是直奔这个主题。前面说过ERP的实施可以为企业的绩效考核提供有效的真实数据，它的可视化，它的系统性，以及它对整个业务流程全部数据逻辑关系的严密把守，使得它可以大大排斥人性弊端的干扰，这就是它的优越性。要注意的是ERP仅仅是一个信息化管理系统，在运行过程中要有一个职能部门对其进行全程跟踪与描述并直接为董事会负责（该部门的主要职责是监督而不是指挥），这样才能物尽其用充分发挥它独特的功能。创建一个健康、合理、有效的管理制度体系，并让它在生产经营过程中得到充分的贯彻与体现，各尽其责，大家朝着一个共同的目标努力，这就是对企业最大的忠诚。
随着管理制度体系的健全和ERP的实施，带给企业的不仅仅是经营数字上的变化，还会产生一种无形的能量，这就是奋发向上的氛围和凝聚力。有了规矩就成方圆，员工没有为破坏规矩而找工作的，就怕制定规矩的人不守规矩，企业用一种透明的客观公正的价值衡量标准评价员工对企业的贡献，那努力工作就成了员工增加安全感的重要途径，当尊重和激励成为主要的管理手段而不再是惩罚与恐吓，企业将会发生质的变化，就象碳和金刚石的元素是一样的，由于组合的方式不同其强硬度便有着天壤之别。ERP不仅集成了数字还集成了人气，和气生财。
这里着重谈了ERP，其实在企业信息化管理的过程中可以选择的软件很多，适合自己的就是最好的，只要能领悟到信息化管理的真谛，企业就会如虎添翼驰骋千里。愿中国的民营企业能更好的把握机遇筹划未来，愿信息化管理能成为民营企业管理变革蓬勃发展的“核动力”。祝更多的企业走向成功！祝更多的企业走向世界！(e-works)
