上篇 茶碗. 茶壶. 茶炉
老钱是村里有名的抓家能手，吃苦耐劳，善交朋友。80年代初，农村实行了土地承包责任制，老钱家那一亩三分地根本不够种的，总得想个法子挣个零花钱，他做得一手好豆腐便在家开起了豆腐坊。备上一口盛豆子的缸和一个装钱的盒子，收了豆子往缸里倒，收了钱往盒子里装，每天下来喝碗开水抽袋烟，虽苦虽累心里舒坦。到了年底数数家里的钱，再合计一下全年的花销和卖粮食的收入，就知道做豆腐挣了多少钱。老钱记性好，这点流水账八九不离十。
随着改革开放，他家门前成了经济开发区，一片工厂拔地而起。老钱要开饭店了。雇一个厨师一个服务员，其它的活家里人就干了。每天早晨老钱都去市场采购，回到店里往门厅一放再去打理别的事情。客人吃饱喝足收钱的当然是老钱喽。一天下来喝上一壶茶，往小本子上记几个数，生意做得红红火火。留足了周转金余下的存银行，看看银行存款增加的数字就能盘算出挣了多少钱。
老钱是个善于寻找机会的人，他开始对一家机械设备集团公司感兴趣。这家公司资产十几个亿，有十几个分厂，还有许多配套厂家。一些个体户靠加工配件很快就“发”了，老钱当然不会放过这个机会。他的几十个人的小厂子很快投产了。找亲戚担任保管和门卫，兼职会计月底做做帐。老钱给厂子立了规矩：不经他签字不准报销一分钱，不准招收一个人；进厂的货物和出厂的货物全部由保管员点数，并亲自向他汇报；门卫24小时值班，对出入带东西的人要进行检查；下脚料不经他同意不许处理。他的公文包里有印鉴、有支票、有现金、还有合同书。每月进了几批料、送了几批货、加工费是多少他都清楚。别的配件厂几个月才能结算加工费，老钱不用，只要公司账户里有钱就有人打电话让他去拿，这点关系老钱早就摆平了，而且让他受益的远不止这些，拉料时有人告诉他什么时间去，常常是不管提货单写多少，以装满车为标准；送货时也有人告诉他什么时间去，常常是送500件货，450件合格品，加工单上注明退回50件返工，实际却装上350件，并且到了大门口连车都不停。月末会计把账做完了，老钱从来不看报表，那些玩意还不是按老钱的要求编出来的？厂里真正挣了多少钱只有老钱自己知道。
几年下来，老钱身价大增，当上村里的支部书记了。从此他要带领村民开辟一条新的致富之路——土地变工厂，农民变工人。一只羊牵着，一群羊赶着，一个厂也是管，十个厂也是管，他真的要建十个厂要赶超那家机械设备公司。
规划开始实施了，前期的五个分厂很快全部投产，真可谓“突飞猛进，日新月异”。一切都在变，老钱已不再是“老钱”，而是“钱总”“钱董事长”，然而，老钱毕竟还是老钱，“不经他签字不准报销一分钱”。他现在忙了，每天来签字的都排队。后来有人出主意：把单据全部送到秘书那里，什么时候有空什么时候签。这个主意老钱采纳了，而另外两个主意却没有这么幸运。一是新招聘的财务部长建议采购和费用单据先由责任人签字再由董事长签字。老钱不发话谁敢签？老钱一直不发话，一直没人敢签；二是另聘的财务部长建议应付账款先由他签字再由董事长签字。老钱手下的一帮弟兄们火了，刚来几天就想夺权！第三位财务部长谨慎行事，还算平稳。
在企业扩张之前老钱就考虑到等他的企业做大了决不重蹈那家机械设备公司的覆辙。这家公司后来实行了改制，撤换了大批管理人员，爆出了不少商业丑闻，但已有的教训对老钱也是一个警示。他在所有的分厂和管理岗位都安排了自己的亲戚或是本村的人；门卫也今非昔比，身着制服手持警棍威风凛凛；同时还在各个分厂的四个角落用铁皮制作了固定岗哨，真可谓天罗地网固若金汤。老钱现在事务多了，光是上级部门组织的会议、考察及企业的应酬就占用了他大部分时间，几乎没有时间去车间看看，但各个分厂负责人的汇报还是要听的，大家都说自己如何带头苦干，如何勤俭节约，如何加班加点不要报酬，如何盼望企业兴旺发达财源滚滚等等，有的说着说着竟然唱起来了，这让老钱非常兴奋和感动。
在一片欢呼声中第二批分厂筹建工程启动了，然而，工程的进展远远不象第一期那么快。银行贷款不那么顺利了，以前是行长找老钱，现在是老钱找行长。每争取回一笔贷款都有一群人蜂拥而至索要款项。
有人曾跟老钱探讨过内部管理问题，老钱不以为然，他不允许任何人长别人的威风灭自己的志气。他始终认为企业的主要问题就是资金跟不上，因为在内部管理上他连处理煤渣的价格都是自己定，对一些不称心的管理人员从不心慈手软，他曾经在一个分厂一年之内换了三任厂长，在一个仓库一月之内换了三任保管员。……
后来几乎所有的供货商都采取了同样的策略——先收款再供货。
再后来第二期工程停工，随后便是所有的分厂停产。……
老钱是个干事业的人，他辛辛苦苦把企业做大怎么就这么难呢？他还要想办法融资，还要重振雄风。只是他的秘书现在每天多了一件事——熬制中药。
老钱的故事暂且讲到这里，我们再来谈另外一个话题——茶碗、茶壶、茶炉。
1.茶碗是喝水的，倒上水就喝，过程简单，易如反掌；
2.茶壶是泡茶喝的，过程也不复杂，只需一臂之力；
3.茶炉是用来烧开水的，烧煤——加凉水——卖开水。一个人照看一个茶炉不成问题。那么一个人照看十个茶炉、一百个茶炉呢？这就需要一些系统的、专业的方法，否则要乱套的。
老钱80年代自己做豆腐，就如同茶碗喝水，过程简单得几乎可以忽略不计。他那口盛豆子的缸，就好比是保管库，他那装钱的盒子就好比是收款员。到了年底自己算了一个八九不离十的流水账，准确度如何意义并不大，反正东西都在自己家里。
后来老钱开饭店了，集采购、收款、管理于一身，一切尽在掌控之中。他那个门厅又好比是保管库，买了原料往那儿一放随用随拿，众目睽睽根本不需要办什么手续，雇来的厨师和服务员根本沾不到钱的边，东西又拿不走，肥水流不到他人田。到了年底银行存款增加了当然是盈利的缘故了，这套流水账老钱早算熟了，易如茶壶沏茶。
再后来老钱办工厂了，管理人员开始有了分工。但这时的老钱仍然在用管一个家的办法来管这个工厂，好在厂里全部的经营过程和生产过程都在他的视野范围之内，肥水一般情况下还是流不到他人田，反而老钱还用一些招数把别人的东西变成自己的。老钱管理这个工厂轻松自如，好比一个人照看一个茶炉。
打从企业迅速扩张，老钱越来越忙，越忙越把不准企业的脉，他的流水账不管用了，本人从喝白水喝茶水变成喝中药了。要探讨这个问题实在是太复杂了，我们先来看一幅游戏图吧：
说的是王五经营了一个茶炉公司，绿线是供水管道，主管道上安了一个总水表，每个茶炉安了分水表，公司按总水表付水费，按分水表知道每个茶炉用了多少水、各个茶炉总共用了多少水以及各个茶炉的总用水量与总水表相差多少；紫线是供煤渠道，有一个煤场统一进煤，然后往各个茶炉配送。公司设了几本帐，一本记录煤场进了多少煤，一本记录各个茶炉用了多少煤，按第一本账付煤钱，按第二本帐计算各个茶炉的烧煤成本，按两本帐的差额知道煤场还应该存有多少煤；红线是货币回笼渠道，各个茶炉卖水的钱都回笼到公司，公司又设了一本各个茶炉的收入账。有个茶炉私自扣留卖水钱，王五根据卖水的收入、卖水的单价和用水的数量一算就发现了问题；还有一个茶炉私自卖煤，哪知王五早就算好了一吨煤烧多少开水的标准，哪个茶炉的误差大了立刻就被发现。试想一下，如果王五的茶炉公司不按水表、不设明细账本、不定指标会是一个什么样子？
回过头再说老钱，一个小厂子的时候，他以家长的身份扮演着各种角色，因为挣了大钱高兴还来不及呢，谁也不去怀疑管理上有问题。兼职会计月末做做账其余的事情概不干涉，什么财务制度、成本核算、考核指标没人理会一样挣钱。在老钱看来自己的家就得自己管，家底不能让别人知道。正因为这种“家”的概念根深蒂固，企业做大了还是如此。自己顾不过来，就让亲戚和本村的人帮忙照看，再加上门卫的戒备森严和固定岗哨的布置，他认为这个“家”是安全的，“家内无贼”。所有的采购由他签字，签了字东西就进了“ 家”，进了“家”就安全。他的第一任财务部长提出“采购和费用单据先由责任人签字再由董事长签字”，这就跟王五的茶炉公司将各个茶炉的收入和成本界定的非常清楚一样，以便明确各个分厂的经济责任和经营成果，这样一项带有根本性意义的建议老钱没采纳，就意味着各个分厂的财产不清责任不明，大锅饭开始了。他的第二任财务部长提出“应付账款先由他签字，再由董事长签字”，因应付账款需财务部门确认，财务部长签字是一种负责任的表现，弟兄们却把他看成是夺权，表面看很荒唐其实有深层次的原因。这项建议的否决给日后的管理混乱和资金流失埋下了隐患。核算体系和管理制度不建全，各个分厂的经营成果没有完整的数字依据，在这种氛围里最先淘汰的或许就是工作最认真的。当年老钱变着法子把别人的东西变成自己的，现在自己的企业做大了，别人用同样的方法把自己的东西掏出去，这是一种巧合吗？一个管理体系不健全的企业好比将小米装进网兜里，又好比高速公路取消了交通规则。中国有几千年的人治传统，靠“自己人”管理，在创业初期有它一定的优势，随着企业规模的扩大如果在管理上没有突破没有变革将严重阻碍自身的发展，企业越大漏洞也越大。更不可思议的是许多企业走向毁灭最不清楚事实真相的往往就是老板。观念的更新、现代企业管理制度的运用、先进的管理方法和信息技术的推广是提升企业管理水平的非常好的良方，也是企业家走向成功的基石！
下篇 闲谈企业内部管理与企业信息化管理
本人70年代末参加工作，在一家国营企业任主管会计。那时侯毛主席语录还经常在脑子里闪：世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲认真。当时的认真程度还真不是刻意的，专家把会计制度、核算程序、各种单据、封面、报表都设计的清清楚楚，全国统一实行。干不好工作领导和长辈们都不正眼看你。那时候唯一的计算工具就是一个木制算盘，抽空就练“铁算盘”。天天对帐月月盘点，对不起来帐相关人员饭吃不香觉睡不着，盘点库存若出现大的差异急得嘴上都生疮，一旦找出原因高兴得摇着算盘满屋转。十几年下来档案存放的整整齐齐，各种商品的经营管理井井有条。当时没感到这是很大的成绩，只觉得一切都很正常。
最近因工作的原因接触到一家民营企业，占地上百亩资产过亿元，老板的两个主要亲戚担任公司高层领导，身边各有一帮狐假虎威的人。管理层人人有电脑，天天上网聊天。老板什么时候进公司什么时候离开公司有一部分人总是先知道。公司没有一份成文的规定，领导怎么说就怎么干。有人把材料藏在腰里往外偷，有人则大大方方开上出门证，出门之后想送哪里就送哪里，司机都是自己人默契得很。经常看见食堂贴出告示：最近材料丢失严重发现有人偷盗，如被捉将重罚并开除，同时扣发全部工资！随后只见门卫多了一台称和一条狼狗。公司两年换了3任会计，从来不需办交接。会计只负责做假帐，现金、支票、公章等由家族人员管理。由于资金的短缺影响了生产的正常进行，高层领导经常心急如焚愁眉苦脸，有些人也跟着上火。有一次一位中层出去泡了一夜妞，第二天在公司睡大觉，领导来了却诉苦说：由于资金短缺愁的回家光抽烟，老婆一个劲叨唠两人打了一晚上仗。领导一听不但没批评还请弟兄们出去撮了一顿。
上面这两个例子并不夸张，都是在一定社会背景下的平常事。改革开放二十多年来，民营企业如雨后春笋般涌现并得到了长足的发展，有资料说民营企业对国民经济的贡献率已超过60%。伴随着这样一个经济转型期人们的浮躁心理也一再显现，“钱”似乎成了衡量成败的唯一标准，许多人把企业管理上的漏洞视为一种“机遇”，过去以为只有国营企业如此，实践证明民营企业同样如此。再加上整个社会信用体系的不完善，同样给民营企业的生存与发展带来了很大的压力。但是，另一方面随着经济秩序的不断完善和经济全球化的不断推进，也给民营企业的发展带来了更多的机遇和广阔的市场空间。人们越来越清楚的感受到发展才是民营企业的生存之道，要发展就要不断提升企业价值不断扩充企业实力，就要突破“家”观念的束缚，走出一条由人治转法制的变革之路。变革谈何容易，中国民营企业70-80%采用家族式管理，这里面既有传统文化的影响也有社会经济环境的因素，离开社会背景断定家族式管理是一种落后的模式是不适宜的。即便这样民营企业的变革之路一时一刻也没有停止过，对外来人才的渴望，对内部组织架构的整合，对现代企业机制的引入，对信息技术的运用等等，许多企业都在进行不断的探索。在我们看来，这一过程必须从内部制度建设入手，由内向外逐步扩展，通过一系列规范化的改革措施，最终实现企业管理上的蜕变。这一过程也应该是中国传统文化规则与现代市场经济规则以及现代企业制度规则的有机结合。
从制度建设入手已是有识之士的共识，问题的核心在于制度出台容易落实难，究其原因这里不做进一步的追述，就解决这一难题的办法推出一项很好的举措，那就是企业的信息化管理。这里所说的信息化管理不是简单的将几台电脑连上网络了事，而是从企业管理的内涵切入，运用IT技术将业务流程可视化，并将其内在的逻辑关系梳理的清清楚楚。它具有固化流程并强制执行的特点，在流程监控方面远远超出人力操作所能达到的效果，它不打折、不讲情、不串通、不吃礼，还可以按照企业管理者的设计要求“保守秘密”。这就是由它来伴随企业管理变革的一张最有说服力的“名片”。在这里不得不提到ERP，因为它几乎成了企业信息化管理的代名词。 ERP是将企业各个生产经营环节的物流、资金流、信息流进行整合，实现对整个供需链进行管理的一个信息化管理系统。它有企业共性的东西，也有企业个性的东西，它是一个开放性的立体架构，既可以较简单，也可以很复杂，它会伴随企业的成长。它使企业的管理更规范、更合理、更有利于监督，从而降低成本堵塞漏洞；它还可以为企业的绩效考核提供有效的真实数据，从而树正气、提效率、增效益。
需要强调的是任何信息化管理系统的实施都离不开管理思想的支配，否则将重重受阻，ERP也同样如此。柳传志有一句名言：“上ERP找死，不上ERP等死”，我们接触过很多的管理软件，如ISO、GMP、以及财务软件等等，除了ERP没听说上哪个软件企业就找死了。那么ERP与这些软件的最大不同在哪里？ISO是一个质量管理体系，它似一条直线；财务软件仅限于在财务内部使用，它似一个平面。尽管这两种软件的专业性都很强但都不能对企业进行全方位的立体透视。通俗的讲假如企业在业务流程上有漏洞，实施ISO或操作财务软件都可以回避这个问题，而ERP的实施首先要整合的就是业务流程，权利要重新分配，利益要进行调整，这触及到企业管理的深层次问题，作为管理变革的推动者这些问题考虑到了吗？判断的准确吗？能协调吗？能解决吗？能不影响企业的正常运行吗？如果没有一个筹划协调平稳衔接的过程，其结果就是“上ERP找死”。至于“不上ERP等死”这是一种必然，企业做大了没有一套健全的科学管理体系，仍靠人治怎能不死？这也恰恰说明了ERP对企业管理的深远意义和推动企业管理变革的必要性。中国有几千年的人治传统，西方人或许很难弄懂这里面的一些奥秘，有资料说中国小企业的ERP使用率是3.8%，英国是68%。中国企业能否走出瓶颈建立一套中西合璧的运行模式将是一项历史性的挑战也是未来发展的一次机遇。一场深刻的管理变革已经到来。
上ERP成本高吗？风险大吗？从专业和技术的角度讲ERP更适合在大型企业运作，这样更能显示出它高效、快捷、准确、协同的系统化优势。相对来说实施成本也不菲，一般都在三位数四位数以上，一旦实施失败后果可想而知.所以有人建议实施ERP的企业必须产品定型有规模，必须有一定管理基础，必须有经济实力，必须有专业人才。这种建议的本意是好的，避免让更多的企业蒙受损失，也避免影响ERP厂商的声誉，但是它的缺陷在于把ERP当成了“大家闺秀”，嫁给一个门当户对的人家过日子就行了，这条路在中小企业尤其是民营企业很难走通。前面讲过ERP与企业的管理变革必须同步进行，它所扮演的角色一不能唱独角戏二不能主导变革，而是伴随和推进，主导变革的应该是企业是董事会是老板。有些企业为实施ERP成立一个专门的部门来运作，有些企业ERP实施了老板却不清楚究竟是个什么东西，其结果必然是以失败告终。民营企业初上ERP不必求大求全，而是可以有选择的分步实施，环节不要太繁杂，并且能适应中国市场经济的一些运行规则，一般情况下首先侧重的是ERP对业务流程的监控与评价功能，实践证明这是一条行之有效的办法。实事求是的讲民营企业的内部管理大多数不尽人意，别看厂房整齐漂亮办公楼富丽堂皇内部管理照样是“一堆乱麻”。哪个老板对自己的财产不谨慎？哪个老板不想把家底牢牢掌控在自己的手芯？在信用缺失的环境里外有骗子内有家贼怎能叫人不心累。一旦决定上ERP，实施顾问便会顺着业务流程这条主线查找弊端确定控制点，并用专业的目光和嗅觉在企业内部寻找并击活“运动细胞”，这些“运动细胞”就是通过交流与沟通对ERP的实施能产生共鸣的人。最了解企业的是企业的员工，每个企业都有正直又聪明的人。企业高层参照实施顾问提交的实施方案，运用掌控的资源和自身的智慧，把因纠偏而可能产生的利益冲突降到最底，待一些必需的环境整合与技术准备就绪后，ERP就可以运行了。这个过程很象民间的舞龙，先把龙身做好并确定好支点，舞龙手们经过训练待指挥棒一挥，一条鲜活的长龙腾空飞舞好不威风。当老板们在办公室、在家里、在车上……都能随时掌控自己的钱花在哪里、做了什么、结果怎样，而不单靠内线人的通风报信（这种信息往往带有很大的片面性），这就是管理思想与IT技术完美结合的产物，也是ERP的魅力所在。实现这一过程对企业来说只要按步骤操作几乎没有什么风险，实施成本在一位数两位数以内，能为绝大多数企业所接受。许多ERP厂商也为中小企业特别是民营企业展示出了更多的灵活性。这是一个普及的过程，更是真正提升企业核心竞争力的过程。待到企业需要扩展ERP的功能，向进一步提高效率加大增值迈进，那将是一件值得大喜大贺的事情，因为企业已经开始走向成熟，到那时企业内部的“运动细胞”最知道自己应该怎么做。从这个角度讲，ERP可以帮助企业把“破家”整成“好家”，把“小家”整成“大家”，ERP不是“大家闺秀”，到象是一条“出力的命”。
民企老板在聘用外来经理人时一般首先考虑的是忠诚，业务能力固然重要却占不到首位。这是一种很正常的现象，表明了决策层对自身财产所持的谨慎态度。也有人给经理人总结了四个“勤”字：勤请示，勤汇报，勤表功，勤送礼。做为一位经理人沟通是必须的，这是一门重要的管理艺术，但在前面刻意加上四个“勤字，难免让人联想到传统文化中“君王”意识的存在。然而，在当今信用体系不完善的环境里，无数的案例表明企业内部如果没有一套健全的规章制度与科学合理的监控体系这种所谓的“忠诚”几乎不存在。尤其是企业在无序的环境里运行到一定程度“四勤”就成了必不可少的遮挡，而真正上演的是现代版“皇帝的新装”。这种状态下，企业的各个部门往往失去了正当的联系，各自为政成为一个个“信息孤岛”，整个业务流程全部数据的逻辑关系无人考问，也无从考问。采购部门可以拿着手续齐全的发票在老板面前一边请示一边报销，其实这些货物很可能已经“误入歧途”；生产部门如果下脚料和废品特别多可以私下处理掉一部分，然后去老板那里一边汇报一边诉苦；销售部门销售额增加了，在老板面前使劲的表功，孰不知相当一部分是无原则的赊销。老板虽然得到了一种感官上的舒服，付出的却是基业的损失，这种结果是任何人都不愿意看到的。是否有一条准绳有一个价值尺度能对经理人的忠诚和能力做出直观的丈量，用数据说话，让企业朝着健康发展的方向努力，让经理人有一个充分发挥潜能的舞台，进而得到应有的尊重与激励，ERP的实施可以说就是直奔这个主题。前面说过ERP的实施可以为企业的绩效考核提供有效的真实数据，它的可视化，它的系统性，以及它对整个业务流程全部数据逻辑关系的严密把守，使得它可以大大排斥人性弊端的干扰，这就是它的优越性。要注意的是ERP仅仅是一个信息化管理系统，在运行过程中要有一个职能部门对其进行全程跟踪与描述并直接为董事会负责（该部门的主要职责是监督而不是指挥），这样才能物尽其用充分发挥它独特的功能。创建一个健康、合理、有效的管理制度体系，并让它在生产经营过程中得到充分的贯彻与体现，各尽其责，大家朝着一个共同的目标努力，这就是对企业最大的忠诚。
随着管理制度体系的健全和ERP的实施，带给企业的不仅仅是经营数字上的变化，还会产生一种无形的能量，这就是奋发向上的氛围和凝聚力。有了规矩就成方圆，员工没有为破坏规矩而找工作的，就怕制定规矩的人不守规矩，企业用一种透明的客观公正的价值衡量标准评价员工对企业的贡献，那努力工作就成了员工增加安全感的重要途径，当尊重和激励成为主要的管理手段而不再是惩罚与恐吓，企业将会发生质的变化，就象碳和金刚石的元素是一样的，由于组合的方式不同其强硬度便有着天壤之别。ERP不仅集成了数字还集成了人气，和气生财。
这里着重谈了ERP，其实在企业信息化管理的过程中可以选择的软件很多，适合自己的就是最好的，只要能领悟到信息化管理的真谛，企业就会如虎添翼驰骋千里。愿中国的民营企业能更好的把握机遇筹划未来，愿信息化管理能成为民营企业管理变革蓬勃发展的“核动力”。祝更多的企业走向成功！祝更多的企业走向世界！(e-works)
