瞅准自己的路

　　信息中心的存在形式不仅取决于信息化发展的不同阶段、领导对信息化的重视程度等，还受到企业规模、行业的总体发展趋势甚至地域的影响。大企业的信息中心组建IT公司是不错的选择，但对地处非中心城市的中小企业来说，就未见得如此，毕竟中小企业信息中心的人员有限，技术水平也有限。

　　信息中心的存在形式不仅取决于信息化发展的不同阶段、领导对信息化的重视程度等，还受到企业规模、行业的总体发展趋势甚至地域的影响。市场化是信息化的必然趋势，但选择怎样的“活法”，则需要根据自己的特点去仔细思量？

　　大企业的信息中心组建IT公司后，不仅提高了工作效率，还可以从已开发的软件身上榨取剩余价值。而对地处非中心城市的中小企业的信息中心来说，就未见得如此，毕竟中小企业信息中心的人员有限，技术水平也有限。对一些正在成长中的小公司来说，甚至可以不设立信息中心，但一定要有信息化的机制。中航油是1990年从民航总局油料处分离出来的一家国有垄断型企业，在上ERP前几乎没有象样的IT应用，也没有信息中心。上ERP时，在中航油副总经理李纯坚的努力下，中航油把ERP的实施和维护全部外包给了民航中天公司；中航油只在计划处的下面设立了个寥寥数人的信息办，负责信息化规划的制定、信息化项目的审批等。不论公司大小都可以把IT部门部分或者全部外包出去，但公司内部必须有几个非常懂IT的人，尤其是必须有一个强有力的CIO。而对信息化建设刚刚起步的单位来说，当前意义上信息中心更是有其不可替代的作用，因为任何单位的信息化建设都不可能一下子提到非常高的水平，也不可能一步实现业务主导。业务人员信息化的积极性还需要IT人员慢慢去“开导”。

　　不论大企业还是小企业，也不论地处中心城市还中小城市，由于外部环境已发生根本变化，信息中心改制已经成为发展的必然。在改制过程中，有些方法也是共通的。

　　一、调整信息中心的人员构成。原来，信息中心主要是IT人才，今后需要更多地吸引管理人员和业务部门的人员加入到信息中心工作。鼓励信息中心员工借调到业务部门去工作，也鼓励业务部门的年轻人到信息中心工作。

　　二、业务重心发生偏移。原来信息中心的工作主要是开发软件、维护网络等具体IT业务；但随着信息化建设的不断深入，具体IT工作将逐渐外包出去，工作的重心将主要转移的信息化管理职能上来。但在目前IT外包市场还不太成熟的环境下，在选择外包对象时又要特别小心。民政部的最低生活保障信息系统就外包给了中关村某软件开发商，但由于该软件公司发生变故，在开发过程中换了三位项目经理，导致开发出的软件根本不能用，只好重新开发。

　　三是工作方式发生变化，从高科技部门变成服务部门。信息中心是“高科技的地方”，但这一“高”就高出了距离。业务部门对信息中心的抱怨通常是“不知道他们成天在干什么”或者“他们对业务一窍不通，搞出来的东西根本不能用”；领导对信息中心的印象是“你们怎么总是在花钱？什么时候能挣钱？”