没有退路的前进

　　信息中心的职能和定位取决于单位对信息化的定位和一把手对信息化的重视程度。而对信息化的定位和一把手的重视程度，又取决于市场化的水平。凡是信息化水平比较高的企业、行业，多数是市场化程度比较高的企业、行业。而那些还抱着陈旧理念的公司，上ERP成功的不多。

　　虽然像宝钢、铁道部、仪征化纤这样的先行者还不多，但望着不断流走的技术骨干，面对越来越难干的“日常工作”和越来越重的成本压力，多数CIO再也不能无动于衷了。改制，成了CIO们聚会的必议话题。

　　首先，人才流失是促使信息中心转制的直接诱因。信息中心曾一度被认为是“享清福”的地方，一些人削尖脑袋往信息中心钻。但1990年后，随着IT市场的日趋活跃，这些拥有一技之长的人再也不安心“享清福”了，IT人员“跳槽”成了一些国企、机关的一道特殊风景线。

　　2000年做完CIMS后，南京金城集团已培养了一大批优秀IT人才。地处南京这个软件产业十分活跃的城市，外面的世界对金城集团员工的诱惑太多。从1998年开始，陆陆续续每年都有人走，2000年几乎成了信息中心员工的离职年。江苏有几家做MRP的软件公司，总经理几乎都是金城出去的。为留住人才，金城集团前信息中心主任陆韧刚向管理层建议成立软件公司，可惜没有得到答复。2001年8月，在金城集团干了18年后，陆韧刚自己也无奈地离开了金城集团。在陆韧刚等几个关键人物离开后，金城集团领导终于下定决心给信息中心改制。如今走进金城集团信息中心大门，迎面看到的是依次排开的三块大牌子——计算机处、信息中心、南京金城软件有限公司。软件公司独立运行，可以对外接单，对金城IT系统的维护则采用签约形式，由金城支付服务费。

　　其次，信息中心的“日常工作”变得越来越难干。在不少人眼里，信息中心就是编软件、搭网络，但这些“日常工作”现在却干得越来越吃力。在MRPII出现后，操作信息系统的就不是一个人，系统运行的逻辑也不再是简单的串行逻辑；信息系统首先体现为一种管理思想，而管理思想又落实为业务流程、数据规范、操作者的职责和权限等。这样的软件，就不是一两个人甚至十几个人能开发的，必须借助软件公司来完成。即使一些小软件，由于IT技术发展太快，信息中心的软件开发能力也无法与软件公司抗衡。

　　不仅信息中心的软件开发人员面临困境，系统管理、需求分析人员也面临类似困境。以往的需求分析主要由信息中心完成，但信息化建设跨越传统业务的电子化后，需求分析已不再是简单了解业务部门的具体需求，而是首先需要导入先进的管理思想，然后确定业务流程，这些工作又不是信息中心所能完成的，应该主要由咨询顾问公司来完成。信息中心人员的核心竞争力究竟是什么？这是每个在信息中心工作的人不得不考虑的问题。

　　第三，信息中心推进信息化的“源动力”正“逐渐减弱”。早期阶段，信息中心是推进信息化的“发动机”；但跨越传统业务的电子化阶段后，信息化主导权就逐渐从信息中心转移到业务部门手中，实现业务主导。

　　在不少单位，信息中心仅是普通技术部门，地位甚至低于一般业务部门，其协调能力可想而知，要整合业务流程更是几乎不可能的事。很多情况下，信息化效果不佳是管理思想、管理制度落后所致，而信息中心却成了替罪羊，充当了一个很悲惨的角色。要从根本上改变这种局面，最重要的是根据信息化不同阶段，适时调整信息中心的职能定位。

　　最后，市场化是推动信息中心改制的根本动力。信息中心的职能和定位取决于单位对信息化的定位和一把手对信息化的重视程度。而对信息化的定位和一把手的重视程度，又取决于市场化的水平。看看身边的例子，凡是信息化水平比较高的企业、行业，多数是市场化程度比较高的企业、行业。而那些还抱着陈旧理念的公司，上ERP成功的不多。如果没有市场经济，信息中心可能还在修理硬盘。在计划经济条件下，信息中心多几个人也没关系，但现在就不行了，必须合理利用企业内部和外部资源，以最低成本推进信息化的建设。

　　既然信息化的目的是为了提高效率、降低成本，提高企业的市场竞争力。在IT外包市场逐渐成熟的环境下，企业又怎么可能愿意自己“养”个庞大的信息中心呢？在信息化“基本建设” 阶段，可能需要大量技术人员，但“基本建设”一旦完成，信息中心主任就必须考虑人员的出路，因为任何企业都不会无端“养”一个庞大的信息中心。