对美国邮政总局的竞争对手联邦快递公司（FedEx Corp.）来说，数据存储倒不是问题。相反，客户分类方法的欠缺妨碍了公司对客户进行准确的细分。在上个世纪90年代中期，联邦快递公司认识到，公司不应当对所有企业客户都采取大锅饭的态度，于是开始根据客户规模大小对其进行细分。但直到5年前，公司才决定要认真处理客户细分的问题。现在，公司正采用高度细化的方式对客户进行分析和目标锁定。“我们关注分类的规模；客户机会；是否是新客户；我们是否开发、发展或保留一种关系；他们所在的行业；他们销售商品的配送方式；他们的地理位置等。”公司战略市场营销和企业战略副总裁马克·科伦坡（Mark Colombo）表示，“掌握所有这些信息，我们就能真正了解到，客户到底希望公司怎样与他们互动。”

　　科伦坡的工作涉及到理解客户体验的各个方面。除了监控核心客户信息的管理，他还负责其他一些工作，比如，根据公司外部市场研究情况来衡量公司内部客户服务的标准；并运用所得数据，加深对客户行为和客户细分趋势的理解。然后，他利用这些知识来判断，哪个业务部门将对此采取行动。

　　比如，联邦快递公司从过去与客户互动的历史中了解到，小型律师行经常需要信封和在FedEx.com上的服务，但它可能需要很少与销售人员的互动，因为他们无法承担这些费用。相反，全球性大型律师行需要了解运输产品与现有业务流程，比如邮件工作室的操作之间的互动，联邦快递公司能以多快的速度制作运输标签，甚至怎样进行制作联合商标的运输信封，所有这些事情都要由一个销售代表来协助完成，他就能完成双倍的客户服务联系了。

　　对于一家有着联邦快递公司这样规模的企业，需要从客户角度出发了解与其合作所需要的知识，并不只是来自人员间的互动。它需要不断地进行数据采集和分析，这正是联邦快递公司所擅长的工作。以一个企业客户打电话到联络中心为例。首先，公司所采用的美国电话电报公司（AT&T）的互动语音应答系统会询问客户来电的目的。客户的回答不单变成了数据，它还能引发思科系统公司（Cisco）的GeoTel软件根据客户问讯种类自动把来电转到合适的机构，向服务代表显示从 Amdocs 公司Clarify客户关系管理应用软件中获取的数据。

　　然后，客户服务系统开始跟踪电话互动过程，并收集各类数据。来电被正确地归类了吗？有没有跟踪来电？如果是，支持代表是否彬彬有礼、反应迅速？客户是否满意？在互动结束后，联邦快递公司的市场部经常要对客户进行电话跟进，获得关于互动过程的第一手描述。“最后，关于内部运营数据和外部数据，我们都得到了完整的快速反馈，这两者的结果应当是完全一致的。”科伦坡表示。

　　科伦坡把应用客户信息当作一件追求基业长青的企业头等大事。“如果是1到10级，我就把它归为第10级。”他说，“人们的预期随着信息革命的到来而增加了，标准也越来越高。这一类角色将帮助企业更好地理解客户需求，并为他们提供产品和服务。”

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（信息周刊）