编者按：更多的企业正指派专人来监控客户数据，以便更好地了解是谁在购买他们的产品和服务。

　　更好地了解客户”，对于企业来说，是永无止境的追求。而目前这一追求的过程，却是喜忧参半。先说说面临的困难：由于互联网时代的客户更加见多识广，也更富有识别力，他们对品牌的忠诚度比以往任何时候都要低得多，这就需要企业时时刻刻保持警觉，而且还要掌控客户的体验。

　　再来说些乐观的消息：大多数企业手头都有所需要的全部客户数据，从而防止客户转投到竞争对手那里。当然，处理客户数据过程非常艰难，要把这些数据转化成可应用的信息并不容易。

　　为此，更多的企业在使用客户数据时也变得非常谨慎，就像在采集数据和保证数据安全时那样。其实，企业感到最难回答的问题，往往不是怎样做，而是由谁来做。像采集数据、监控呼叫中心互动、报告数据、跟踪客户行为等工作，都有很多工具来帮助完成，技术根本不是问题。目前最需要的是有专人来统一进行管理。因为，业务部门和部门经理们往往站在自己的角度看问题，一旦出现客户信息不准确或无用的情况，马上就互相指责。

　　“除非有人来做跨部门的数据监视，否则你怎么能了解哪些在起作用，哪些没有起作用呢？”扬基集团（Yankee Group）的分析师谢乐尔·金斯通（Sheryl Kingstone）问道。“如果没人来负责这些事，你就像是一只在轮子上的老鼠，疲于奔命。”他补充道。

　　美国金融服务供应商第一地平线全国公司（First Horizon National Corp.，下称“第一地平线公司”）等企业，已经认识到了这一点，并采取了相应措施来处理客户信息这一重要工作。几年前，这家公司为拥有20多年金融服务IT经验的兰德尔·凯利（Randall Carrier）开出了非常优厚的条件。凯利毕业于后台应用开发专业，后来成为第一地平线公司一名经验丰富的客户应对系统专家，提供更连贯的客户服务。现在公司要求凯利接受一个新创立职位的挑战—客户知识总监，他将同时向首席技术官（CTO）和首席市场官（CMO）汇报。

　　这简直就是根据凯利的能力量身定制的职位。由于拥有在不同业务部门之间的工作经验，凯利往往能站在客户的角度去看问题，他创立了跨业务部门的客户信息整体视图，并将此信息提供给客户互动部门。换句话说，住房信贷部门的职员应当知道，自己部门的潜在客户，同时也有可能是其他部门的潜在客户，他可能会在公司拥有存款和支票账户，甚至在公司购买保险。

　　凯利把这些业务部门的技术和业务战略结合到一起，以有效地增加客户忠诚度，接下来，利润率也有可能得到提高。“这项工作使我把一直以来真正感兴趣的东西落到了实处。”凯利表示，“企业创建系统的战略，本来是要与整体业务目标相关联的。所以，如果系统没能起到为整体业务目标服务的作用，那么它对企业就没有丝毫的价值。”

　　第一地平线公司采用了一套Web服务方法来提供全方位的客户视图。这家公司采用自行开发的操作数据存储工具来收集实时数据，并向一系列标准服务中的任何一项发送数据；系统用户如果正在寻找某些数据，就可以向系统发出请求。比如说，用户希望找到关于住房信贷准客户的名单，他就可以请求系统提供相关数据。公司还通过AFiserv公司开发的数据仓库系统，做一些长期性的分析工作，例如根据客户的历史资料来匹配他们将来可能购买的产品。结果，公司就可以形成对客户关系的一个长期性的观察，比如，公司可以在短期内向客户进行某种特定产品的促销，以此预见到他们的长期需求。

　　“顾客变化了，”凯利说，“我们要使系统和流程迎合客户的需要，而不是背道而驰。”

　　埃森哲咨询公司（Accenture）定价和客户战略全球负责人奥古斯丁·曼冲（Augustin Manchon）认为，虽然第一地平线公司明确地相信，在凯利身上寻找到了它想要的资源，但大多数公司在寻找一个能融合技术和客户经验，并掌握客户知识的人选时，却碰到了很大的困难。曼冲说，他在20年里只碰到两个人是可以指望的，他认为他们能承担起客户知识经理的角色，并能出色完成任务。这就是为什么一家公司如果采用“分权制衡”（Checks and Balances）的团队方法来管理，可能做得更好。当然，这种方法与目前很多公司的现状相比，已经有了明显的提高。因为在那些公司中，不同的部门或系统分别管理客户数据，造成的结果是各有各的数据库，而且一个部门的客户是这些部门或系统数据与另一个部门记录的并不相同。

　　要避免出现这种信息冲突的情况，就必须指派专人来负责建立全公司范围客户知识视图。否则，顾客会得到各种矛盾的感受，这让他们感到奇怪，和自己做生意的这家公司到底是否了解自己。“如果这对客户很重要，对你的盈收很重要，那么你就必须要把它管理好。”曼冲表示，“如果没人来负责，就很难获得理想的结果。”

　　美国邮政总局（U.S. Postal Service ）就曾处于这种境地。它犯了很多大机构的通病，就是系统开发杂乱无序，而且系统之间缺乏有效的整合。1,900万份左右的客户记录分散在10多个系统中，这些纪录，从特批邮件和零散商业邮件，到政府官方信件，应有尽有，但系统之间的邮件纪录却从未整合过。结果造成美国邮政总局根本无法识别出企业客户，而误将他们视作普通的小客户来对待，这样一来，它就无法对客户提供互惠互利的服务。比如，如果一家大企业客户在各地邮政分局都有业务，美国邮政总局的市场和销售部门，原本应该将他们挑选出来，从而为他们提供中央支付工具，从而降低计价和支付流程的开支。美国邮政总局市场销售部门业务系统组合的经理拉里·古德曼（Larry Goodman）表示：“如果你知道了一家公司的真实身份，你就能为他们提供增值服务。”

　　古德曼的头上也许没有“客户知识经理”的头衔，但他的工作正是将IT、销售和市场活动正确地整合在一起，从而使美国邮政总局在面对客户时像一个一体化的企业在统一运作。考虑到政府机构的系统不能轻易重建，古德曼的注意力主要放在了清洗数据的行动上。他对所有系统中的客户记录一一进行比对，并建立了虚拟中央数据库，从这个系统中提取数据。

　　有了数据库以后，古德曼的团队开始专注于数据的质量。他们在去年年底进行了一场清洗数据的行动，清除了重复的客户记录、无效地址、丢失的信息，以及其他妨碍数据库客户信息来源可靠性的不一致之处。古德曼计划到2006年9月建立一个更为动态的客户注册流程，以便在客户注册时就保证数据的质量，而不是等到事后。

　　为了做到这一点，数据清理技术将要应用在注册的过程中。这样，当某个人作为新的企业客户注册时，他无论是以个人身份，还是作为企业代表，都能够被系统识别，这样就能保证美国邮政总局的系统总是能够完整地观察到客户情况，无论他们是以怎样的方式出现。“它使我们处于一个高度的以客户为中心的模式中。”古德曼表示，“当我们拥有了这种身份识别方法，并能通过流程来保证，我们就能更好为客户服务了。”

　　对美国邮政总局的竞争对手联邦快递公司（FedEx Corp.）来说，数据存储倒不是问题。相反，客户分类方法的欠缺妨碍了公司对客户进行准确的细分。在上个世纪90年代中期，联邦快递公司认识到，公司不应当对所有企业客户都采取大锅饭的态度，于是开始根据客户规模大小对其进行细分。但直到5年前，公司才决定要认真处理客户细分的问题。现在，公司正采用高度细化的方式对客户进行分析和目标锁定。“我们关注分类的规模；客户机会；是否是新客户；我们是否开发、发展或保留一种关系；他们所在的行业；他们销售商品的配送方式；他们的地理位置等。”公司战略市场营销和企业战略副总裁马克·科伦坡（Mark Colombo）表示，“掌握所有这些信息，我们就能真正了解到，客户到底希望公司怎样与他们互动。”

　　科伦坡的工作涉及到理解客户体验的各个方面。除了监控核心客户信息的管理，他还负责其他一些工作，比如，根据公司外部市场研究情况来衡量公司内部客户服务的标准；并运用所得数据，加深对客户行为和客户细分趋势的理解。然后，他利用这些知识来判断，哪个业务部门将对此采取行动。

　　比如，联邦快递公司从过去与客户互动的历史中了解到，小型律师行经常需要信封和在FedEx.com上的服务，但它可能需要很少与销售人员的互动，因为他们无法承担这些费用。相反，全球性大型律师行需要了解运输产品与现有业务流程，比如邮件工作室的操作之间的互动，联邦快递公司能以多快的速度制作运输标签，甚至怎样进行制作联合商标的运输信封，所有这些事情都要由一个销售代表来协助完成，他就能完成双倍的客户服务联系了。

　　对于一家有着联邦快递公司这样规模的企业，需要从客户角度出发了解与其合作所需要的知识，并不只是来自人员间的互动。它需要不断地进行数据采集和分析，这正是联邦快递公司所擅长的工作。以一个企业客户打电话到联络中心为例。首先，公司所采用的美国电话电报公司（AT&T）的互动语音应答系统会询问客户来电的目的。客户的回答不单变成了数据，它还能引发思科系统公司（Cisco）的GeoTel软件根据客户问讯种类自动把来电转到合适的机构，向服务代表显示从 Amdocs 公司Clarify客户关系管理应用软件中获取的数据。

　　然后，客户服务系统开始跟踪电话互动过程，并收集各类数据。来电被正确地归类了吗？有没有跟踪来电？如果是，支持代表是否彬彬有礼、反应迅速？客户是否满意？在互动结束后，联邦快递公司的市场部经常要对客户进行电话跟进，获得关于互动过程的第一手描述。“最后，关于内部运营数据和外部数据，我们都得到了完整的快速反馈，这两者的结果应当是完全一致的。”科伦坡表示。

　　科伦坡把应用客户信息当作一件追求基业长青的企业头等大事。“如果是1到10级，我就把它归为第10级。”他说，“人们的预期随着信息革命的到来而增加了，标准也越来越高。这一类角色将帮助企业更好地理解客户需求，并为他们提供产品和服务。”

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（信息周刊）