圆桌会议，精彩纷呈

  下午PDM分会场的一个重要环节是互动讨论。讨论主要围绕以下问题进行：

  1. 您认为企业在实施PLM过程中碰到的最大障碍是什么？如何克服？

  陈万领：“一个是人的问题，因为这个PLM实施的过程中涉及的人非常多，每个人对这个东西的诉求是不一样的。怎么样满足这些诉求非常关键，第二个问题是在一开始的时候，企业追寻的目标不是非常清晰。我们在实施过程中逐渐清晰，所以大家的体会就是需求要经常变化，方案也要变化，这两个因素目标不是非常明确，但是企业的投入在现阶段来讲就是一次投入更多一些。”

  蔡波：“我的看法是，如果我们做一件事情，像我们做一个国家的一个层面的决策一样要下定决心，你基本上没有做不到的事情。我觉得可能是一个企业下的决心不够彻底，如果他是有一个非常清楚的信心和决心，他肯定会做成。”

  雷先华：“细节决定成败。我觉得在前期考虑充分一点，我想后期问题就会少很多。”

  孙建超：“我想这个问题应该会是人。要做好的话，就要调动其它部门的积极性，把他们当成自己的领导才能调动自己的积极性。”

  2. CAI技术应该说还是非常新，很多人我们还是今天第一次听说。请问，现在有哪些企业，或者就是哪些企业准备工作已经做好了，现在就可以应用CAI了呢？

  雷先华：“我们这个技术适合制造企业和非制造业企业，所有的企业不论你有没有基础，都可以使用。信息化，好事！没有信息化，没有创新的基础，但是是不是有了信息化就一定所有的创新就必然可以得出结论呢？未必。如果这个公司有50套软件，明天有了500套，这能够说明我们的技术有了很多大的提高吗？不是。这个技术在全球开始逐渐的推广，这是因为我们现在还没有把这个概念很好的解决，只管理CD，CMCE，这个概念阶段，这个创意，比方说你看到那个图纸，这只是一个结果，这设计的思路创意，在哪里？你根本看不到。所以在概念设计的不足方面我们的软件可以给其它的公司提供帮助。”

  3. 作为一个国产的国内的资储产权的厂商，我们在面对国际竞争的压力下，我们现在的竞争策略是什么？我们如何实现可持续的发展？
  陈万领：“我觉得近几年我们的软件发展其是非常迅速。如果比较简单的讲，我愿意这样讲，你想发展的更好，必须更深入的管理信息管理数据，你想通过更少的代价，把产品管得更好的话。我建议你选择国产的PDM软件。”

  4. 企业应当如何做好研发体系中智力资产的管理和保护？
  周军刚：“关键是这个企业的资源的保护，包括我们自己也存在一个保护的问题。他这么一个想法和理念，有两个极端。希望让所有人都知道，另外一个极端是只有少数人知道，甚至不希望第二个人知道。其实就是这个原则，就是分等级。对公司的智力资产，进行等级划分，对不同的等级实行不同的方法，包括各地的这个网监处都在工作，这个分等级之后，针对不同的等级，拿出治理方案。以上使技术问题，还有管理问题，就是要想保护好，在这个安全上就一定要重视。否则一切都是不可能的。把这两个问题都做好了，我们的目的就应该可以实现。”

  ERP分会场的最后一个环节是圆桌讨论。演讲嘉宾被重新请到台前，围绕着以下5个问题展开了激烈的讨论：

  1． 请用一句话客观评价贵公司目前管理信息系统的应用现状？是否到达您的预期效果？

  柳骏：“我对目前的管理信息系统基本满意。健民的三级跳给大家解说过，但是有一个骨子东西没改变，这是根本上的问题，民营企业不知是否会有这个问题的，国有企业改制绝对会遇到这个无问题――身份的置换不到位的话改革很难到位。”

  张振坤：“我同意柳总说的，基本正常。预期则是需要调整的。很多人跟我有共同的经历，信息化初期会把目标定得很高，要想继续干下去就要逐渐调整预期，重新定位，这不是产品的问题，也不是你自己技术的问题，我想这里面还是自己对项目的认识和理解的问题。”

  2．您认为企业在实施ERP过程中碰到的最大障碍是什么？如何克服？

  彭永红：“凌云的张总说得比较中肯。首先我们的企业自身要清醒，就是我们真正要做的时候要落地要生根，所以要防止眼高手低的状况；第二点就是实施的责任主体这一块，金蝶在这个里面强调一个知识转移，也就是说我们在实施过程中逐渐把知识转化成客户自己的东西；第三大障碍就是要有基础；第四个就是企业真正的核心不错，但是基层的员工素质可能比较差。”

  张振坤：“我想总结一下你刚才说的四点，一句话就可以了，就是企业上信息化一定要防止被忽悠了。”

  柳骏：“实现ERP之前最好有准备，但是落实到具体的实践当中往往很困难，我觉得要做到很困难。就我们健民所经历过的过程来看的话，你去打破一个旧的平台建立一个新的平台，我用一句话来表达就是改革者缺乏足够的政治智慧，而守旧者很狡猾。”

  3． 企业如何持续进行业务流程优化？如何规避业务流程变革中的风险？

  张振坤：“我同意柳总说的。从具体的实践的层面来讲的话这里面有很多具体的问题。业务流程是纯粹理论化的学术性的提法，这个业务流程是不是应该，咱们不讲应不应该进行业务重组，这个肯定是应该的，但是怎么优化是一个很讲究战略的问题。我认为只能说是边实践，边重组，边修改。”

  彭永红：“我非常赞同张总的意见。特别是中国的企业，在上ERP以前非要把业务流程优化一下很多时候不知道怎么优化，因为企业做这个决策是最痛苦、最迷茫的时候，所以给了供应商有忽悠的机会。而解决这个问题的根源就是落实到实施主体，就是你一定要把自己当成是主体，你要有一个流程的过程，你要知道什么是优化，什么程度才是优化，这是一个循序渐进的过程。”

  罗龙保：“关于这个流程的重组优化实际上都是一个相对的概念并不是一个绝对的。比如业务梳理本身也是优化，我们帮助企业梳理的时候发现很多的细节问题。在保持持续的业务流程的优化上，我觉得首先要借船（这个船有风险管理，有优势管理），就是我们的业务本身没有这样一个管理的主题和需求，它实际上是按没有开拓意义的，所以流程上一定要融合需求。一定要有一个体系能够监控它设计出来的业务流程是可执行的。”

  4． 实施管理信息化系统时如何解决企业的个性化问题？

  张振坤：“如何看待个性化的问题，我觉得在企业的角度来讲一定要坚持以我为主，不能为忽悠，不能被他们的咨询专家，咨询顾问来牵着你的鼻子走。但是一定要尊重科学，不能无限制地把所有的合理的不合理的情况都列入个性化的需求这个是不科学的，所以按照我个人的理解企业一定要知道你想干什么，你的最终目的是什么？如果软件达不到你的一些目的就必须个性化，如果他能实现何必要个性化呢？这样对大家都麻烦。”

  柳骏：“被行业所认可的管理经验和管理方法，为什么不能拿来就用呢？为什么要去撞别人曾经撞过的墙而到头破血流之后才发现，那是一堵墙不能走到那里去。我觉得有一个观念我比较认可就是不要做翻译文字的工作，成熟的行业经研究摆在那里，拿来就用就可以，没有必要再做所谓的个性化。”

  黄阳：“我从我们软件企业看待个性化这一块。客户是有差异的，那么从企业来讲的话我就延续前面的就是产品的好坏取决于成功的一大步，因为一个好的产品定容易去配置，这样才可以不断地去调整，因为企业不断地在变化。但是我们一定要优化，因为不管怎么样在中国做事有些特殊的地方还是要更改，一定是这样子。”

  5． 如何合理评估应用管理信息系统的效益？

  柳骏：“我觉得上企业信息化项目一定要算投入、产出账，能够量化的尽量量化，因为天下的老板都是一样的，都要算账的。”

  张振坤：“信息化过程中的隐性的效益不是真正的效益，信息化真正的效益一个是体现在通过上信息化改变了人的观念，当他原来认为粗放式的管理模式足以应付所有的管理问题的时候他就不会改变自己模式的，但是他一旦上去以后他发现自己是不断推进的，所以我觉得隐性的作用更大。”

  黄阳：“我给大家两个标准，但是我觉得这个周期可能要更长一点，半年一年以后你可以看出来，第一这个公司里面的日常工作人员还忙吗？做工作是不是有条不紊，第二个销售额增加了吗？很多就是刚才讲的隐性的东西，但是很多也是显性的东西这两条就很明显。这些还是可以给企业提供一些不错的帮助。”(e-works)