战略推动者

         从广义上讲，企业的商业活动的整体就是一系列投资组合的集合体。IT组合投资管理原则的确立，除了使IT本身的管理更具有效益；更重要的是，它可以与企业的业务战略紧密结合起来，戴尔的实践经验充分证明了运用投资组合管理模型，非常有助于推动IT和业务的联系和整合。如今，戴尔的IT投资活动同其他业务组件一样，在其他业务项目中同时被考虑，与企业的其他业务活动相结合。企业的管理者则可以在企业层面决定如何平衡和管理各个投资组合中的投资活动。因此，这使企业管理者转变简单地从成本/收益角度考虑IT投资的理念，变成将企业的IT资产管理和企业的整体业务需求进行全面的结合，从而使企业在IT项目的价值、成本及风险之间取得有效的平衡。

        从2002年开始，穆罕默德在戴尔中国推动了一个与业务紧密结合的海运改造项目。以前，在日本市场销售的戴尔产品都是在中国厦门生产并通过航空和海运两种方式运输的。为了保证按单生产、及时交货，戴尔的产品空运的比例非常高，因此物流成本很高。为了降低这种成本，穆罕默德试图通过IT系统的推动提高海运比例。这个IT项目的实施涉及到生产、采购、物流等多个业务部门，只有它们和IT部门相结合，通力配合，才能取得成功。

        最初，几乎所有人都不相信这个项目能够成功，但是穆罕默德通过投资测算，认为项目的效益相当可观。于是，他坚决地推动各个业务部门改变流程，协调多个职能部门相互配合，优化了订货、生产计划和后勤流程，从而使得这个IT项目最终获得成功。

        2003年，在保持生产时间和客户满意度不变的情况下，这个项目使得戴尔中国运输到日本的产品中，海运比率从4％提高到36％；2004年，到日本的海运比率进一步提升到了76％。截至今年1月底，仅这一项就为戴尔节省了1亿美元的成本。穆罕默德的这个海运项目在2003年被借鉴到戴尔在美国的卡车路运系统上。（ＩＴ经理世界）