动态守恒

        “IT投资管理是一个持续的过程。”穆罕默德认为。为了适应市场环境的快速变化、保证每个项目的投入最合时宜，除了年度的项目优先排序外，戴尔的IT部门每个月都会进行全球电话会议，对所有进行中或计划中的IT项目进行新的回顾和评价。在这个基础上，戴尔会对众多项目再做一次投入的优先排序。此外，他们还会对所有项目进行未来6～8个季度的前瞻性估计，以保证每个项目可控并能跟上企业发展的节奏。

        “我们的原则是只允许用新项目替换那些不合时宜的项目，从而保证公司的年度IT预算不增加。”戴尔(中国)公司信息技术部资深经理张小懿透露。不过，如果新项目具有极高的投资回报率，并且能够通过管理层及PMO的批准，才能“加塞”立项。

        事实上，一个项目投资组合的价值有可能因为其中某个项目估价的改变而引起其他项目、甚至整个投资组合的改变。因此，管理IT投资组合真正的难点在于必须时刻保持高度的商业敏感，不断地进行分析和检讨，考察不断出现的新生机会、现有资产的表现及企业为了利用现有机遇而进行的资源配置活动等。

        去年，戴尔开始在厦门筹建第二座工厂，它原本是针对香港和日本市场的，但是去年年底，戴尔中国的业务部门认为新厂还可以为韩国市场生产产品，这与在马来西亚生产面向韩国的产品相比，物流及生产成本更具经济效益。在经过缜密测算后，去年11月，戴尔中国的IT部门开始为这个新项目立项。今年1月，这个项目正式立项，进入了等待PMO批准的流程。为了支持这个新项目“插队”，戴尔中国IT部门放弃了几个投资回报较弱的办公自动化项目。

        几年来，IT组合管理方式的贯彻给戴尔的IT部门带来了巨大的改变：2001年，戴尔全球完成了218个IT项目，2004年，戴尔的IT项目数量攀升到700个，其中全球性的项目就有150多个。这期间，戴尔对IT的年度投入并没有增加多少，但其2004年的IT投入回报却是2001年的3倍。“过去，IT投入占公司总营业额的比例是1.83％；现在，则降到了1.41％。戴尔未来的目标是把这个数字降到1％以下。”张小懿说。

        迈克尔·戴尔曾经说过“IT有可能是企业很大的负担，但在戴尔，IT必须是一个战略推动者。”穆罕默德认为，这是戴尔IT部门一直以来运作的主旨。