源于金融领域的投资组合管理原则同样适用于IT投资管理。

        去年年末，一个海风习习的夜晚，在厦门的戴尔(中国)公司加完班，戴尔公司大中国信息技术部及生产部总监穆罕默德（Mohamed Kinj）和同事们吃饭。他环顾饭桌发现自己仿佛置身于“联合国”：席间15位同事的肤色、语言各异，他们分别来自欧洲、美国、印度、马来西亚及中国等地。尽管在跨国公司里，这样的团队并不稀奇，但穆罕默德还是颇有些感触。

        穆罕默德提到的这个“联合国部队”，其实是戴尔去年年末临时组织的，目的是为了设计和部署其在中国厦门的第二家新工厂的IT系统。这个项目小组的成立初衷是通过抽调戴尔全球在工厂IT系统方面最好的人力和资源，将他们组合在一起搭建一套新的工厂IT管理系统。“这个系统将糅合戴尔最新的技术和流程，具备最好的成本效益。”穆罕默德说。戴尔计划未来把这套组合了其全球非常好的资源的信息系统推广到欧洲将要建立的新工厂。

        在戴尔IT部门工作了13年之久的穆罕默德试图用这个例子来解释戴尔的IT组合管理模式，“就像买股票那样做IT管理”。穆罕默德进一步解释，“我们把不同的IT项目进行组合，评估哪些项目组合对公司产生的投资回报最高，再从中挑选非常好的方案进行投资建设。” 

         IT组合管理是戴尔于2001年引进的一种IT投资管理方式，它起源于金融领域的投资组合管理（Portfolio Management)概念。在此之前，戴尔的IT管理都是单纯地基于项目的方式——分布在全球的分公司分别建立、管理自己的IT项目；2001年后，戴尔确立了IT组合管理方式，为全球的IT投入在整个组织内部进行流动和分配提供了一个更经济有效的原则。

   管理原则

        为了保证IT组合管理的方式能够贯彻，戴尔设立了全球IT项目管理办公室（Project Manage Office，PMO)。每年，戴尔全球的IT项目提案都会汇总到这个办公室，由他们对每个项目的成本、风险、收益/产出、与企业业务目标一致性等进行详细的分析评价，再确立项目优先排序，而后根据戴尔每年的IT总投入，进行相应的资源调配。

        “IT是企业内部一个投入非常高的部门，我们必须时刻以财务的眼光来管理IT。”穆罕默德说。事实上，无论经济形势如何，企业总是希望IT部门能用最少的投入换取最高的回报，尤其是戴尔这样对成本控制的追求达到极至的企业。“在戴尔，每个IT项目都像任何一项业务一样，我们必须要清楚地知道投资回报、计算它的商业价值。”这使得戴尔的IT部门从企业内一个大量投资、不计回报的“技术服务部门”完全变成一个商业企业——像任何业务部门一样，以“参考非常好的商业实践”为原则，对IT投资在产出、成本、风险及灵活性等各方面进行管理。

        同金融领域的操作原则一样，引入投资组合管理方式后，戴尔的IT部门所做的第一步是对涉及IT投资的每个组件，从技术、运营、人力成本等方面进行成本分析。对这些指标，他们预先会确定一个可接受的成本浮动范围。在投资组合运用过程中，将每个组件的成本努力控制在一定范围内；同时，根据需要，及时调整各个组件在组合中的成本比重，以实现组合整体的效益最大化。正是依据这样的投资组合原则，戴尔确立了“标准化”的企业级IT战略，进而确定了一些具体的管理准则，包括硬件、软件、人力资源和项目准则。

        在硬件方面，戴尔要求IT管理人员必须在购买成本、相关人员成本、维护成本和在线率等4个角度来管理硬件投入。目前，戴尔所有的IT应用系统几乎都运行在戴尔自己的服务器上。在软件方面，戴尔的思路是在建立全球统一软件架构后，有计划地从专有技术向标准技术转移。在IT部门的人力资源调配上，以前戴尔全球IT部门有3000名员工，其中仅有32%的员工在从事新项目开发，其余的人都在从事系统的维护支持上；现在，戴尔IT部门中维护支持系统的人员已经降到35%左右，高达65%的人力资源被调配到更具效益的新项目开发领域。据悉，在一两年后，戴尔用于维护支持系统的IT技术人员比例将继续降到25％左右。

        动态守恒

        “IT投资管理是一个持续的过程。”穆罕默德认为。为了适应市场环境的快速变化、保证每个项目的投入最合时宜，除了年度的项目优先排序外，戴尔的IT部门每个月都会进行全球电话会议，对所有进行中或计划中的IT项目进行新的回顾和评价。在这个基础上，戴尔会对众多项目再做一次投入的优先排序。此外，他们还会对所有项目进行未来6～8个季度的前瞻性估计，以保证每个项目可控并能跟上企业发展的节奏。

        “我们的原则是只允许用新项目替换那些不合时宜的项目，从而保证公司的年度IT预算不增加。”戴尔(中国)公司信息技术部资深经理张小懿透露。不过，如果新项目具有极高的投资回报率，并且能够通过管理层及PMO的批准，才能“加塞”立项。

        事实上，一个项目投资组合的价值有可能因为其中某个项目估价的改变而引起其他项目、甚至整个投资组合的改变。因此，管理IT投资组合真正的难点在于必须时刻保持高度的商业敏感，不断地进行分析和检讨，考察不断出现的新生机会、现有资产的表现及企业为了利用现有机遇而进行的资源配置活动等。

        去年，戴尔开始在厦门筹建第二座工厂，它原本是针对香港和日本市场的，但是去年年底，戴尔中国的业务部门认为新厂还可以为韩国市场生产产品，这与在马来西亚生产面向韩国的产品相比，物流及生产成本更具经济效益。在经过缜密测算后，去年11月，戴尔中国的IT部门开始为这个新项目立项。今年1月，这个项目正式立项，进入了等待PMO批准的流程。为了支持这个新项目“插队”，戴尔中国IT部门放弃了几个投资回报较弱的办公自动化项目。

        几年来，IT组合管理方式的贯彻给戴尔的IT部门带来了巨大的改变：2001年，戴尔全球完成了218个IT项目，2004年，戴尔的IT项目数量攀升到700个，其中全球性的项目就有150多个。这期间，戴尔对IT的年度投入并没有增加多少，但其2004年的IT投入回报却是2001年的3倍。“过去，IT投入占公司总营业额的比例是1.83％；现在，则降到了1.41％。戴尔未来的目标是把这个数字降到1％以下。”张小懿说。

        迈克尔·戴尔曾经说过“IT有可能是企业很大的负担，但在戴尔，IT必须是一个战略推动者。”穆罕默德认为，这是戴尔IT部门一直以来运作的主旨。

         战略推动者

         从广义上讲，企业的商业活动的整体就是一系列投资组合的集合体。IT组合投资管理原则的确立，除了使IT本身的管理更具有效益；更重要的是，它可以与企业的业务战略紧密结合起来，戴尔的实践经验充分证明了运用投资组合管理模型，非常有助于推动IT和业务的联系和整合。如今，戴尔的IT投资活动同其他业务组件一样，在其他业务项目中同时被考虑，与企业的其他业务活动相结合。企业的管理者则可以在企业层面决定如何平衡和管理各个投资组合中的投资活动。因此，这使企业管理者转变简单地从成本/收益角度考虑IT投资的理念，变成将企业的IT资产管理和企业的整体业务需求进行全面的结合，从而使企业在IT项目的价值、成本及风险之间取得有效的平衡。

        从2002年开始，穆罕默德在戴尔中国推动了一个与业务紧密结合的海运改造项目。以前，在日本市场销售的戴尔产品都是在中国厦门生产并通过航空和海运两种方式运输的。为了保证按单生产、及时交货，戴尔的产品空运的比例非常高，因此物流成本很高。为了降低这种成本，穆罕默德试图通过IT系统的推动提高海运比例。这个IT项目的实施涉及到生产、采购、物流等多个业务部门，只有它们和IT部门相结合，通力配合，才能取得成功。

        最初，几乎所有人都不相信这个项目能够成功，但是穆罕默德通过投资测算，认为项目的效益相当可观。于是，他坚决地推动各个业务部门改变流程，协调多个职能部门相互配合，优化了订货、生产计划和后勤流程，从而使得这个IT项目最终获得成功。

        2003年，在保持生产时间和客户满意度不变的情况下，这个项目使得戴尔中国运输到日本的产品中，海运比率从4％提高到36％；2004年，到日本的海运比率进一步提升到了76％。截至今年1月底，仅这一项就为戴尔节省了1亿美元的成本。穆罕默德的这个海运项目在2003年被借鉴到戴尔在美国的卡车路运系统上。（ＩＴ经理世界）